從《巴菲特傳：一個(gè)美國(guó)資本家的成長(zhǎng)》、《滾雪球：巴菲特和他的財(cái)富人生》等書(shū)中，我們能了解到巴菲特有趣的成長(zhǎng)故事。比如，巴菲特在女人面前表現(xiàn)尤其木訥，不能有效地對(duì)欽慕已久的女子表達(dá)愛(ài)意。不過(guò)在成為全球最頂級(jí)投資大師后，巴菲特克服了這一點(diǎn)，能較完美地處理好三角戀關(guān)系。比如，巴菲特很小氣，最大方的一次是在B夫人百歲壽辰上，送上了100萬(wàn)美元的支票，這位B夫人是被收購(gòu)公司的創(chuàng)辦者，敢對(duì)巴菲特大動(dòng)肝火的少數(shù)人之一。
新書(shū)《巴菲特致股東的一封信：管理篇》沒(méi)有這些有趣的故事，少了生活中的有趣故事，卻多了珍貴的巴氏工作智慧，書(shū)中，我們能讀到巴菲特最精煉的管理智慧。
《巴菲特致股東的一封信：管理篇》是理查德·康納斯從1977年—2008年巴菲特致股東的信中精選出來(lái)的文章組合，直接起因是2006年4月理查德·康納斯在美國(guó)華盛頓大學(xué)開(kāi)設(shè)了一門(mén)全新的課程——“關(guān)于巴菲特”。通過(guò)對(duì)巴菲特深入細(xì)致地研究，摘選巴菲特如何對(duì)待股東，如何明確CEO職責(zé)，幾次著名并購(gòu)事件的評(píng)價(jià)以及對(duì)個(gè)人投資者的建議這些文章后，理查德·康納斯評(píng)價(jià)說(shuō)，巴菲特是無(wú)以倫比的完美，主要體現(xiàn)在：耐心、紀(jì)律和理性。我讀完全書(shū)后最深的感觸則是，在處理投資事宜，作為集團(tuán)CEO在管理幾十個(gè)子公司的方法等方面，巴菲特表現(xiàn)出超出主流、超出常規(guī)的智慧。
擁有72家子公司的集團(tuán)公司，大約有24.6萬(wàn)名員工，伯克希爾·哈撒韋總部只有19人，作為CEO，巴菲特的工作內(nèi)容卻相對(duì)簡(jiǎn)單，主要包括資本配置及對(duì)高層人士的選擇和薪酬制定等為數(shù)不多的幾個(gè)層面。
以下方面能看出巴菲特非主流的工作智慧，這些非主流的智慧，因?yàn)槲覀儗?shí)在學(xué)不來(lái)，借鑒的人少之又少。
比如在道德要求上。巴菲特經(jīng)常強(qiáng)調(diào)：“我們損失得起金錢(qián)，甚至是大筆的金錢(qián)，但是我們無(wú)法承受名譽(yù)的損失，哪怕是絲毫的名譽(yù)損失�！�
在時(shí)間安排方面。用巴菲特最佳拍檔查理·芒格的話說(shuō)：“沃倫和我與大多數(shù)在生意場(chǎng)上打拼的人比起來(lái)，讀得和想得更多，而做得相對(duì)較少。我們這樣做是因?yàn)槲覀兿矚g這樣的生活”。
巴菲特的時(shí)間管理，可為大集團(tuán)公司董事會(huì)主席級(jí)別的人物借鑒。不像現(xiàn)今大多數(shù)CEO的生活被那些根本沒(méi)有辦法進(jìn)行選擇的事情給侵占了,巴菲特提前掩飾好了自己的時(shí)間安排，從而留出了大量自由的時(shí)間，過(guò)得自由從容。此例可完美說(shuō)明這一點(diǎn)：當(dāng)比爾·格雷厄姆（凱瑟琳·格雷厄姆的兒子）問(wèn)什么時(shí)候可以打擾他時(shí)，巴菲特回答說(shuō)：“任何時(shí)間都可以，我沒(méi)有預(yù)先安排日程的習(xí)慣”。
在界定CEO職能上。巴菲特認(rèn)為，CEO必須將管家意識(shí)當(dāng)做自己的生活準(zhǔn)則，并且將所有者當(dāng)成合作伙伴而不是傻瓜對(duì)待。巴菲特把自己的資產(chǎn)凈值的99%以上留在伯克希爾，從來(lái)沒(méi)有賣(mài)出過(guò)一股股票。比較而言，很多CEO都在說(shuō)服投資人購(gòu)買(mǎi)股票，同時(shí)卻拋出他們自己手里的頭寸，有時(shí)候還采用某些手段來(lái)掩飾他們的行為。巴菲特控訴說(shuō)：“這些商業(yè)領(lǐng)袖很無(wú)恥，他們將股東視為傻瓜，而不是合作伙伴�！�
關(guān)于選人。我們能從《巴菲特致股東的一封信：管理篇》中讀到，為伯克希爾奉獻(xiàn)的CEO們有一個(gè)共性，他們都是巴菲特尊重敬佩的人。巴菲特遵循的選人原則很簡(jiǎn)單：只與他喜歡并尊重的人一起工作。巴菲特信奉的是廣告天皇大衛(wèi)?奧格威的理論：“如果我們每個(gè)人雇用的都一個(gè)比一個(gè)矮，我們公司就將變成侏儒公司。但是，如果我們的雇用的人一個(gè)比一個(gè)高，我們的公司就將變成巨人的公司�！�
“機(jī)構(gòu)性強(qiáng)制力”的驚人發(fā)現(xiàn)。在企業(yè)中存在一種看不見(jiàn)的，巴菲特稱(chēng)為“機(jī)構(gòu)性強(qiáng)制力”的勢(shì)不可擋的力量，這種力量的破壞性異常強(qiáng)大，有必要提煉出來(lái)與讀者共享。
巴菲特說(shuō)，當(dāng)機(jī)構(gòu)性強(qiáng)制力開(kāi)始發(fā)揮作用的時(shí)候，理性常常會(huì)不堪一擊。原因如下：1、就像是受到牛頓第一運(yùn)動(dòng)定律支配一樣，機(jī)構(gòu)會(huì)抵制它目前運(yùn)行方向中的任何改變；2、工作會(huì)在可用時(shí)間內(nèi)不斷增多，直到占滿為止；3、領(lǐng)導(dǎo)人的任何商業(yè)熱情無(wú)論多么愚蠢，都會(huì)很快獲得詳細(xì)的回報(bào)率的戰(zhàn)略研究報(bào)告的支持；4、公司行為，無(wú)論是擴(kuò)張、并購(gòu)、建立管理層薪酬計(jì)劃還是采取任何的其他行動(dòng)，總是會(huì)受到同類(lèi)公司的拼命模仿。
按查理·芒格的話來(lái)說(shuō)，這些都是巴菲特非主流的管理智慧。芒格的原話是：“沒(méi)有更多的公司和投資者復(fù)制伯克希爾的模式，是因?yàn)檫@不是常規(guī)的方法，不是人們?cè)谕ǔＧ闆r做事的方法”，“我們的管理費(fèi)用很低，沒(méi)有季度的目標(biāo)和預(yù)算，也沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的人事體系，而且我們的投資更集中，其集中程度卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)平均水平。”
除了傳達(dá)巴菲特這些精辟的管理智慧外，作者理查德?康納斯也選中了具體的實(shí)例，如“并購(gòu)內(nèi)布拉斯加家具賣(mài)場(chǎng)”，“并購(gòu)GEICO”，“并購(gòu)?fù)ㄓ迷俦ｋU(xiǎn)公司”，“化解所羅門(mén)危機(jī)”，這些經(jīng)典戰(zhàn)役能有效地展示巴菲特的實(shí)操智慧，而不僅僅是理論高手。內(nèi)布拉斯加家具賣(mài)場(chǎng)的原先主人，就是上文提到的那位工作到103歲的B夫人。
當(dāng)然，書(shū)中也不乏有趣的故事，巴菲特致股東的信中，都能深入淺出的傳達(dá)他的投資智慧和工作智慧。其中，也講些無(wú)關(guān)痛癢的故事或笑話。
比如會(huì)有腦筋急轉(zhuǎn)彎的話題。問(wèn)，如果你把狗的尾巴叫做腳，狗共有多少只腳，答案當(dāng)然是4只。原因是：尾巴當(dāng)成了腳并不代表它就是腳。巴菲特用這則故事提醒經(jīng)理人說(shuō)，就算審計(jì)師愿意證明尾巴是腳，我們自己也必須保持清醒。
巴菲特還講述在年度股東盛會(huì)上遭遇的尷尬瞬間。文中提到。來(lái)自紐約的11歲名叫尼古拉斯·肯納的投資者向他開(kāi)火，問(wèn)他股票價(jià)格如何跌下來(lái)的？弄得很是尷尬。最要命的是，第二年的股東大會(huì)上，尼古拉斯又嚴(yán)厲質(zhì)問(wèn)道，去年年報(bào)中說(shuō)我是11歲，實(shí)際上當(dāng)時(shí)我只有9歲。“如果連這個(gè)你都弄錯(cuò)了，我怎么能夠相信后面的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的正確呢”。
巴菲特真誠(chéng)地寫(xiě)到，希望尼古拉斯繼續(xù)參加股東年會(huì)，因?yàn)椤安槔砗臀蚁朐谖覀冞�清醒的時(shí)候就搞定他�！倍乙财诖蠹谊P(guān)注這場(chǎng)非對(duì)稱(chēng)的智慧決斗。