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作者：王成 王玥
陳澄波
出版社：機械工業(yè)出版社 |
GE、麥當(dāng)勞、寶潔、西門子、迪斯尼到聯(lián)想、國航、華潤、中糧、中國電信……如果你是像拉姆·查蘭、湯姆·彼得斯或吉姆·柯林斯一類的管理大師，當(dāng)面對這些企業(yè)時，你又會歸納出哪些原則能使公司追求卓越、基業(yè)長青呢？
尋找共同點，我的答案也許就是“企業(yè)大學(xué)”。像GE的克勞頓學(xué)院，麥當(dāng)勞的漢堡大學(xué)，西門子大學(xué)等，中國的聯(lián)想大學(xué)、國航大學(xué)、華潤培訓(xùn)中心、中糧·忠良書院、中國電信學(xué)院，這些優(yōu)秀的公司都無一例外地在企業(yè)內(nèi)部建立起了持續(xù)化的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)體系。盡管在具體表現(xiàn)稱謂上略有不同，有的叫“企業(yè)大學(xué)”，有的叫“商學(xué)院”，有的干脆叫“培訓(xùn)學(xué)院”，但其本質(zhì)上是對彼得?圣吉“學(xué)習(xí)型組織”的貫徹與實踐，其作用在于鍛煉隊伍、培養(yǎng)人才，從而推動企業(yè)可持續(xù)成長。
道理說起來很簡單，一點就通，一挑就明，但在實際操作中，卻會遇到許多這樣或那樣的問題。據(jù)國內(nèi)專業(yè)研究“企業(yè)大學(xué)”的凱洛格管理咨詢公司的調(diào)研，有不少企業(yè)籌建大學(xué)的目的竟然是為“裝點門面”、“形象工程”，為的是不讓別人說自己沒文化；有的企業(yè)（特別是國有企業(yè)）別有私心、另圖私利，它建企業(yè)大學(xué)的真實動機就是為了規(guī)避相關(guān)限制性規(guī)定，能向國家多申請點企業(yè)預(yù)算，“明修棧道，暗渡陳倉”；還有的企業(yè)“尋榜樣、學(xué)先進”，借鑒和學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)的做法，但本身實力不濟、水平參差不齊，結(jié)果往往弄得一開始風(fēng)風(fēng)火火，到后來不了了之，盲目跟風(fēng)、名無其實；至于那些真心想學(xué)、用心在做、苦心在建企業(yè)大學(xué)的公司，它們很多也是在沒有搞清楚“企業(yè)大學(xué)”本質(zhì)、核心的前提下，匆匆上馬、草草過場，方式方法也不是很對路，所以也得不到預(yù)期的產(chǎn)出和回報。所以，在凱洛格看來，盡管目前國內(nèi)宣稱有“企業(yè)大學(xué)”的公司不下三百個，但從質(zhì)量、效果和功能的評定標(biāo)準(zhǔn)來說，成熟完善卻沒幾家——對此，他們的玩笑話是“標(biāo)準(zhǔn)放低一點，雖然現(xiàn)在還踢不了英超，但是你看他是個職業(yè)球員的樣子了，至少能踢個中國聯(lián)賽了，也就15%到20%的樣子”。
建設(shè)企業(yè)大學(xué)的意義不言而喻，但國內(nèi)的實務(wù)現(xiàn)狀卻又不容樂觀，在這個意義上，如何更好地理解與實踐企業(yè)大學(xué)、打造學(xué)習(xí)型組織，成為了眼下管理界的當(dāng)務(wù)之急。為此，凱洛格在當(dāng)初調(diào)研的基礎(chǔ)上順勢推出了《從培訓(xùn)到學(xué)習(xí)：人才培養(yǎng)和企業(yè)大學(xué)的中國實踐》一書，首次從管理咨詢的視角為中國企業(yè)培養(yǎng)人才提供了體系化的指引和前沿性的參考。該書所涉議題極為全面，內(nèi)容也非常豐富，例如，什么是企業(yè)大學(xué)，什么是企業(yè)大學(xué)的功能與目的，有哪些企業(yè)大學(xué)的籌建模式，如何培訓(xùn)和訓(xùn)練發(fā)展內(nèi)部講師，如何突破傳統(tǒng)面授積極創(chuàng)新學(xué)習(xí)方式，以及如何把學(xué)習(xí)作為最有效的管理手段（工具），等等。從出版的價值而言，該書兼具理論與實踐，既能在高度上指引企業(yè)縱觀全局，也能在底部上指導(dǎo)其務(wù)實行動，是部難得一見的佳作。
通過閱讀和學(xué)習(xí)該書，我認為有幾點是需要把握的，而這些是幫助我們最終有效理解“企業(yè)大學(xué)”的關(guān)鍵所在。首先，雖然社會上有不少商學(xué)院、培訓(xùn)機構(gòu)，但單純地引進它們不等于就擁有了一所好的“企業(yè)大學(xué)”。原因很簡單，盡管在管理知識、團隊訓(xùn)練、公關(guān)技巧等等普遍性的知識技巧方面，外來的和尚能念經(jīng)，而且念的也都大同小異，但是企業(yè)在其發(fā)展過程中自身的經(jīng)驗與教訓(xùn)的沉淀和傳承卻是這些“空降兵”沒有辦法（也沒有能力）完成的，這些東西必須由企業(yè)大學(xué)來實現(xiàn)。其次，企業(yè)大學(xué)不能僅僅被理解為實現(xiàn)員工培訓(xùn)的地方，按照書中的講法，它完全可以在人才培養(yǎng)之外成為一家企業(yè)組織發(fā)展、創(chuàng)新管理、變革轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略增長、企業(yè)文化的“動力之源”。再次，企業(yè)大學(xué)建立的要點不在于有多大的場所，有多好的設(shè)備，而在于是否有科學(xué)的課程體系，是否有優(yōu)良的師資團隊，是否有正確的心態(tài)和觀念，是否有合理的運營流程和信息規(guī)劃系統(tǒng)等。對此，凱洛格的建議是“三看”，向內(nèi)看——全面評估企業(yè)培訓(xùn)體系的現(xiàn)狀，盤點已有的積累，分析面臨的挑戰(zhàn)；向外看——對標(biāo)桿企業(yè)大學(xué)的研究，看看別人是怎么做的；向前看——分析公司的戰(zhàn)略要求，看看哪些核心人群是企業(yè)大學(xué)要重點服務(wù)的，公司戰(zhàn)略要求企業(yè)大學(xué)承擔(dān)什么樣的職責(zé)。最后，企業(yè)大學(xué)不是什么面子工程，切不可玩虛、夸夸其談，它實際上能決定一個企業(yè)戰(zhàn)略的起點、高度以及深度。當(dāng)然，這也為當(dāng)前的咨詢服務(wù)業(yè)提出了一個更高的業(yè)務(wù)要求（其實也是一種挑戰(zhàn)），即能否突破原有“培訓(xùn)事務(wù)”的角色局限，轉(zhuǎn)而成為客戶建立“企業(yè)大學(xué)”的發(fā)展顧問、戰(zhàn)略伙伴和變革推動者。在此，不妨大膽預(yù)言，未來鑒別一家管理咨詢公司是否足夠出色，只要看它有沒有籌建企業(yè)大學(xué)的相關(guān)顧問服務(wù)，有沒有幫助建立過有先進水平企業(yè)大學(xué)的成功案例。
雖然中國的企業(yè)大學(xué)這一全新理念和形式得益于外資公司的啟發(fā)，1993年摩托羅拉中國區(qū)大學(xué)成立，四年后，西門子管理學(xué)院和愛立信中國學(xué)院先后成立。但這些年，中國式的企業(yè)大學(xué)相繼誕生、層出不窮。盡管在這個過程中，還是有不少的問題和缺陷發(fā)生，但是它的存在價值已日益得到發(fā)現(xiàn)并廣為認可。沒錯，在不久的將來，企業(yè)大學(xué)的數(shù)量甚至將會超越傳統(tǒng)的大學(xué)，成為未來成年職場教育及終身學(xué)習(xí)的主流選擇。