作　者：(美)埃利斯 出版社：中信出版社

    次貸危機中，貝爾斯登倒下、美林倒下、雷曼兄弟倒下，還有摩根士丹利在苦苦支撐，反倒是高盛，快速增長、逆勢上揚。為什么都是投行，其他做不到，而唯獨高盛做到了，而且還做得如此優(yōu)異？
    讓時間追溯到2006年年底，也就是危機爆發(fā)前的某天，在位于百老匯大街85號高盛總部30樓的辦公室里，高盛首席財務官大衛(wèi)·維尼亞（David Viniar）召集了各部門主管，緊急召開了一個以“抵押風險”為主題的會議。高盛使用的風險管理模式平均每天要收集2.5萬個數(shù)據(jù)進行風險測試，當次級債風險尚未充分暴露時，風險控制系統(tǒng)已經(jīng)發(fā)出了預警信號。 在與其他主管共同仔細查看了整個投資組合后，維尼亞當即決定采取賣空對沖策略以防房地產(chǎn)價格下降。會后，高盛陸續(xù)減持抵押貸款相關(guān)債券，并同時購買高額的保險，作為抵抗進一步損失的保護性舉措。事實證明，此舉不僅讓高盛避免了受牽連崩盤的災難，而且還讓它在眾人皆輸中“獨善其身”，成為華爾街滿目瘡痍的景象中唯一的亮點。
    “我們只是運氣比較好�！备呤⒍�事長兼CEO的勞埃德·布蘭克費恩(Lloyd Blankfein)在被問及有何經(jīng)驗可以傳授時，多次這樣謙虛地表示。當然，這個回答沒有多少人會在意，就像我們回過頭去反思次貸危機的爆發(fā)以及美林、雷曼兄弟的破產(chǎn)，荒謬地把原因歸結(jié)為“是運氣不夠好”一樣——要知道，像高盛這么一家有著百年經(jīng)營史，曾經(jīng)作為一個由猶太人經(jīng)營的公司因而只能在很狹窄的范圍內(nèi)開展業(yè)務，曾經(jīng)是一個有諸多弱點，僅僅在大宗交易、商業(yè)票據(jù)以及風險套利這三個獨立業(yè)務上擁有相對優(yōu)勢，也曾經(jīng)在多項投資和決策中失誤并且付出高昂代價的家族企業(yè)，最終發(fā)展成為世界上最著名的投資銀行和現(xiàn)代金融業(yè)巨頭，不可能光靠運氣。
    于是，從來都不乏愛好者去追尋高盛的成功秘訣。例如，前任高盛副總里莎·埃迪里奇在《高盛文化：華爾街最有名的投資銀行》（09年最新版被譯為《高盛：最后的贏家》）一書中指出，高盛的崛起和成功皆因三個強大的支柱：領(lǐng)導層、職員和公司文化。而在李德林所寫的《干掉一切對手——看高盛如何算贏世界》中，高盛則被解讀為一個操控者、一個陰謀者、一個有著狼子野心的主宰者，是它布局和導演了一系列我們后來看到的事件，像貝爾斯登、雷曼兄弟、AIG的死亡，希拉里的敗選、奧巴馬的上臺，美元貶值油價走高，中石油中石化在迷局中分化等。還有觀點認為，是高盛較為保守的企業(yè)文化和敏銳的風險預警機制成就了高盛。高盛的風險控制系統(tǒng)初建于1995年，這個系統(tǒng)的核心是內(nèi)部監(jiān)管委員會。每周三召開電話會議，檢查公司所有大的風險項目，包括市場風險、操作、信用、新的工具與業(yè)務及公司聲譽。這個風險管理部門和交易部門是平級的，交易要接受并通過風險管理部門的監(jiān)控。正如布蘭克費恩所稱，高盛的風險控制系統(tǒng)是個秘密武器——1100人的風控部門，個個是精英，說話有分量，要你減持絕沒商量余地。
    然而在查爾斯·埃利斯看來，高盛在50年間能從一個小而普通的公司成長為龐大和最優(yōu)秀公司，原因在于它長時間延續(xù)了“一榮俱榮、一損俱損”緊密協(xié)作的合伙人制度。這就是為什么埃利斯將其高盛史記命名為“合伙制：高盛是怎樣煉成的（The Partnership: The Making of Goldman Sachs）”，中文譯名則是《高盛帝國》。
    其實投行沿襲合伙人制由來已久，最早可追溯到19世紀末，其中相當一部分創(chuàng)始人是1830至1840年代移民到美國的德國猶太人。所羅門兄弟、雷曼兄弟和高盛就是其中的佼佼者。在這些投行里，一到兩名最著名的合伙人管理著整個公司，即便在整個金融界中也舉足輕重。這個古老而悠久的制度使得少數(shù)卓絕的個人成為一個公司乃至一個時代的代表，反映出金融業(yè)務基于人際關(guān)系和信用的本質(zhì)與特征。在埃利斯的筆下，20世紀前半葉的高盛就深深烙有其創(chuàng)始人之一的西德尼·溫伯格的個人印記。
    在那個年代，客戶的檔次決定了投行在業(yè)界的地位，而溫伯格控制著高盛的絕大部分客戶，高盛實際上就是他一個人的。溫伯格在戰(zhàn)爭年代累積起來的人脈資源使他比任何其他銀行家都更了解這些年輕的CEO和高管們，他成為迅速、有效又不張揚地敲定交易的“中介人”，在金融界和整個社會的地位也隨之大幅提升。比溫伯格小25歲的亨利·福特二世就是前者在戰(zhàn)時生產(chǎn)委員會（War Production Board）上認識的。具有反猶傾向的福特創(chuàng)始人老亨利·福特若還在世絕不會考慮讓一個猶太人來做自己的銀行家，但他的孫子摒棄了這一套，將福特IPO這一當時震驚整個金融界的大交易交給了高盛。這場漂亮的硬仗幾乎可以被視為是溫伯格一個人的偉大勝利。從1930至1969年，溫伯格通過強大的意志、超凡的人格魅力、在公司內(nèi)的威信、在社會上的地位（尤其是在華盛頓的影響力）控制著高盛。他是當時股份最大的合伙人，他能獨自決定誰能升級為合伙人，并且有權(quán)每隔兩年調(diào)整一次合伙人股份比例，同時他還是幾十家公司的董事。正如當時一位合伙人所說的：“西德尼·溫伯格顯然就是高盛�！彼麜�在合伙人會議上說：“我已經(jīng)聽你們說完了，也仔細考慮過了，現(xiàn)在民主秀已經(jīng)演完了”，然后宣布他自己的決定。就像那個時代的所有華爾街領(lǐng)袖一樣，溫伯格除了招聘對管理公司內(nèi)務毫無興趣，許多后來在高盛歷史上非常重要的人物基本都是由他招進來的。
    有一個段子可以反映溫伯格的強勢和高盛明顯的合伙人特質(zhì)。1969年，溫伯格退休，格斯·利維成為繼任者。溫伯格從自己的辦公室搬走以給利維留下管理公司的空間，但他仍保有決定合伙人股份多少這一合伙制中最神圣最至高無上的權(quán)利。在當年合伙人的年度聚餐會上，利維在演講中代表所有合伙人對溫伯格致敬：“無論你在哪里或是要去哪里，高盛都和你在一起，你也永遠和高盛在一起�！崩�維的演講贏得了熱烈的掌聲，而溫伯格在友好地表示感謝后，嚴厲地說：“利維你永遠別忘記，無論我在哪里，我都是高盛的高級合伙人，我都掌管著這家公司�！闭麄�房間鴉雀無聲，沉默凸顯了一個顯而易見的事實：雖然看起來利維是高盛的主事人，但高盛實際上還是“溫伯格時代”的。
    埃利斯認為，歸屬感是合伙制最大的優(yōu)點，員工在經(jīng)年累月的工作中培養(yǎng)出對公司的強烈忠誠感。而成為合伙人意味著終身雇傭，幾乎沒有人會放棄這一備受尊敬的地位而加入其他公司，合伙人彼此間會參加婚禮和葬禮這樣的家庭活動，并在這個“扁平組織”中分享所有信息。在1960年代連非合伙人的普通職員跳槽也很罕見，挖角幾乎是一種不道德的行為。如今在高盛，員工會把兩年一次的合伙人選拔當作像選總統(tǒng)一樣認真，一選就是7個月。2.4萬名員工都想成為1200名中層中的一員，而1200人又個個想成為300名合伙人之一。而這300人，年薪60萬美元以上，還可以參與公司分紅。這一機制的特點，很好地保證了所有高盛員工一面努力賺錢，一面對共同利益進行高度監(jiān)督。
    盡管高盛曾一度作為華爾街唯一保留合伙人制度的投資銀行，這讓它看上去是那么的與眾不同，但交易規(guī)模、投資銀行業(yè)務種類及金融工具品種的幾何級數(shù)增長，種種變革契機讓高盛不得不在1999年結(jié)束其長達130年的合伙人制度，而改組為上市必需的股份有限公司。外界曾一致認為，這是“舊式合伙人制在華爾街的終結(jié)”，然而沒有人可以否認，正是合伙人制度這種形式，使得像高盛這樣的投資銀行在100多年中，得以將才能最優(yōu)秀也是流動性最高的業(yè)內(nèi)精英集結(jié)在一起，形成了一種獨特、穩(wěn)定而有效的管理架構(gòu)。
    埃利斯指出：“現(xiàn)在的華爾街公司規(guī)模是以前的100倍、在20甚至50個以上的國家運營、一天24小時都在運轉(zhuǎn)，‘精英’的理念也從‘精英家族’轉(zhuǎn)變成具有非凡天賦的個人。華爾街上的人如今更聰明、受過更好的教育，但他們不像50或100年前那樣有涵養(yǎng)。他們得到很多錢，也如此期待；他們的工作更辛苦、更迅速、更緊張、更復雜、更國際化、交易量也更大，使用的技術(shù)手段也更多。但是華爾街的大部分本質(zhì)還將保持原狀，只是所有的具體細節(jié)會不斷地改變、改變、再改變。”事實上，雖然高盛已經(jīng)結(jié)束了合伙制經(jīng)營，但它卻將合伙文化中敏感的風險防范意識很好地繼承了下來。問責制、風險評估管理等相互監(jiān)督、相互制衡的決策流程確保了對于潛在風險全面客觀的認識，以至于在前面提到的，2006年年底當維尼亞召集召開緊急會議后，高盛能占得先機、在第一時間撤離房貸市場，成為笑到最后的贏家。毫無疑問，讀完《高盛帝國》，或許你就明白高盛帝國是怎樣建設的，以及那句高盛曾經(jīng)的高級合伙人弗里德曼的話：“沒有人會去清洗一輛租來的車。成為合伙人的夢想是一種無與倫比的激勵力量，也是吸引最優(yōu)秀人才的巨大誘惑。”