幾位朋友一起寫(xiě)了這本對(duì)中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)進(jìn)行梳理和評(píng)價(jià)的書(shū)，這是一本很及時(shí)的書(shū)。現(xiàn)在海外并購(gòu)是熱點(diǎn)，各方評(píng)論很多，但能把它串聯(lián)成書(shū)的還很少。中國(guó)的事，就怕連續(xù)觀察，作為一個(gè)記錄者，把一段時(shí)間的事情連續(xù)串一串，進(jìn)行梳理，還是很有意義的。如果一部作品連忠實(shí)的記錄都做不好，就更不要去說(shuō)總結(jié)梳理了。我們改革開(kāi)放30年了，寫(xiě)改革開(kāi)放歷程的書(shū)很多，但這些記錄性的作品在我看來(lái)還比不上美國(guó)人埃德加·斯諾的紀(jì)實(shí)性作品《紅星照耀中國(guó)》來(lái)的真實(shí)全面。
    中國(guó)企業(yè)走出去并購(gòu)，這是一個(gè)“奢侈品”，不是廉價(jià)品。大家看到，現(xiàn)在我們所有中國(guó)的企業(yè)走出去，基本出于一個(gè)共同心態(tài)：把低成本優(yōu)勢(shì)和低成本競(jìng)爭(zhēng)策略，用在海外去抄底、去撿便宜貨、去扭虧、去快魚(yú)吃慢魚(yú)。用低成本買(mǎi)人家，然后用中國(guó)壓低成本方式去管理，目前這樣的做法還鮮有成功的案例，從汽車(chē)產(chǎn)業(yè)上汽收購(gòu)雙龍，TCL收購(gòu)湯姆遜，甚至中國(guó)臺(tái)灣的明基收購(gòu)西門(mén)子，全部不成功。海外戰(zhàn)略不能操之過(guò)急，它不是逢低吸納、逢高出手，不是肚子還沒(méi)吃飽就去想的事，它應(yīng)該是個(gè)奢侈品，應(yīng)該照著做奢侈品的感覺(jué)做海外并購(gòu)才可能成功。有些企業(yè)以為落難公主落到中國(guó)就能活，對(duì)那些國(guó)際上破敗的品牌充滿興趣，用低成本買(mǎi)到就沾沾自喜，以為“中國(guó)制造+國(guó)際品牌”就能夠成功。到現(xiàn)在為止，這種心態(tài)就害了我們。近10年來(lái)的中國(guó)企業(yè)海外發(fā)展不是很成功，主要是心態(tài)不成功。
    剛才舉例的這些產(chǎn)業(yè)，是低成本非常盛行的地方，它們?cè)趪?guó)內(nèi)慣常用低成本策略，甚至零價(jià)格收購(gòu)破產(chǎn)企業(yè)，然后讓工人下崗，地皮重組，最后統(tǒng)一貼牌，大批量生產(chǎn)，低價(jià)格銷(xiāo)售，快速發(fā)展，這也是中國(guó)制造的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這種企業(yè)積累起來(lái)的經(jīng)營(yíng)思維，用在國(guó)際收購(gòu)、經(jīng)營(yíng)、整合上，是很難成功的。如果家底不夠殷實(shí)，以小吃大，蛇吞象，總是希望用不到10億美元就能搞定一個(gè)大品牌，那以后的困難就會(huì)很大。
    國(guó)際戰(zhàn)略的另一個(gè)主角是央企，特別是資源型企業(yè)，它們也有這種抄底思維。抄底這個(gè)詞就是一個(gè)短線操作的概念，對(duì)于任何長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，重要的不是買(mǎi)這個(gè)企業(yè)的價(jià)格，而是如何發(fā)揮這個(gè)品牌價(jià)值。撿到一個(gè)便宜貨，到你手里可能就變成燙手山芋了，因?yàn)槟氵\(yùn)營(yíng)它需要很大成本，你維持它，救活它，需要很高代價(jià)。你為什么買(mǎi)它？就是因?yàn)槠放�、技術(shù)和人才。所有國(guó)外的品牌、技術(shù)、人才都是需要高價(jià)養(yǎng)活的。央企發(fā)展的一個(gè)戰(zhàn)略，是國(guó)家發(fā)展中急需的資源，在購(gòu)買(mǎi)價(jià)格不占優(yōu)勢(shì)的情況下也得去買(mǎi)，像中海油買(mǎi)尤尼科，中鋁參股力拓等。但我們看到央企在買(mǎi)這些企業(yè)的時(shí)候都很急，讓外界感覺(jué)像以一個(gè)國(guó)家姿態(tài)出現(xiàn)，忽視了對(duì)方的感受，導(dǎo)致收購(gòu)功敗垂成。這里面最大的問(wèn)題是沒(méi)有長(zhǎng)期規(guī)劃，既然是必須的，就應(yīng)該早早布局，早動(dòng)手，放長(zhǎng)線，慢慢做這件事。如果說(shuō)制造業(yè)海外收購(gòu)是一個(gè)窮小子撿便宜心態(tài)，收購(gòu)海外資源就像要斷糧了才去買(mǎi)糧食，你一急就被別人控制住了，所以導(dǎo)致你買(mǎi)不到或經(jīng)營(yíng)不好。
    我想說(shuō)，這是一個(gè)吃飽肚子以后才去追求的事情，用飽暖之后的心情去處理海外收購(gòu)，核心是把海外戰(zhàn)略當(dāng)成品牌提升戰(zhàn)略。
    但是中國(guó)有沒(méi)有成功的案例呢？有，在中國(guó)服裝界一個(gè)是Kappa，一個(gè)是寶姿。Kappa是把意大利品牌買(mǎi)過(guò)來(lái)，讓韓國(guó)人來(lái)注入活力，然后在中國(guó)制造，高端消費(fèi)，恰恰迎合了中國(guó)對(duì)高端品牌的需求。陳義紅對(duì)品牌的運(yùn)用整合非常好，品牌形象非常好。他實(shí)際上是一個(gè)品牌運(yùn)營(yíng)者、管理者，并不是抱著撿便宜心態(tài)，而是想如何激發(fā)這個(gè)品牌新的活力。他并沒(méi)有把Kappa品牌做低，而是做得很高。今天“中國(guó)動(dòng)向”成為利潤(rùn)率最高的服裝品牌之一，他目前在準(zhǔn)備收購(gòu)日本的Phenix，我認(rèn)為這也會(huì)成功的。還有一個(gè)獨(dú)樹(shù)一幟的品牌就是寶姿。大家都以為寶姿是一家國(guó)際品牌，實(shí)際它是一個(gè)福建團(tuán)隊(duì)在中國(guó)香港、北美、歐洲做的品牌，但它給中國(guó)人一個(gè)非常高端的形象。這個(gè)品牌并不是收購(gòu)來(lái)的，就是自己做出來(lái)的，實(shí)際上完全是國(guó)內(nèi)品牌，這說(shuō)明中國(guó)人掌握了做高端品牌的訣竅，非常值得研究。除服裝行業(yè)外，我還很少看到其他行業(yè)的國(guó)際戰(zhàn)略，取得這樣的成功的。而服裝業(yè)的奧秘，我認(rèn)為就是擺脫了低成本心態(tài)，一開(kāi)始就把它當(dāng)成奢侈品來(lái)做，所以才能在中國(guó)取得成功。國(guó)際品牌意味著，該產(chǎn)品是有某種程度品牌溢價(jià)的奢侈品，你要買(mǎi)國(guó)際品牌，你就要養(yǎng)活它，養(yǎng)育它，如果你沒(méi)有這個(gè)準(zhǔn)備，那買(mǎi)了以后肯定是很大的負(fù)擔(dān)。
    我們要用富二代的心態(tài)來(lái)看待國(guó)際收購(gòu)，第一代是艱苦創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家，他們不舍得花錢(qián)做這樣的事，現(xiàn)在應(yīng)該是中國(guó)企業(yè)進(jìn)入第二代了，整個(gè)國(guó)家的發(fā)展進(jìn)入第二代了。未來(lái)發(fā)展中我們的海外戰(zhàn)略，應(yīng)按照富二代，按照做奢侈品的心態(tài)來(lái)做。韓國(guó)的三星是成功的例子，到現(xiàn)在也不過(guò)40年歷史，它1992年開(kāi)始實(shí)行高端戰(zhàn)略，完全放棄低端，不宣傳三星的韓國(guó)因素，用很高昂的成本做品牌，最后變成了國(guó)際品牌。
    現(xiàn)在我們討論任何海外國(guó)際戰(zhàn)略，都要以一個(gè)長(zhǎng)期的眼光來(lái)看，一定不能一事定成敗，不能太過(guò)急功近利和短視。用歷史的心態(tài)來(lái)研究中國(guó)企業(yè)海外戰(zhàn)略，才能夠更冷靜、有成效，這本書(shū)剛好提供了這樣一個(gè)視角。