從硬件到軟件和服務(wù)，IBM的轉(zhuǎn)型歷經(jīng)十年，然而其關(guān)鍵時(shí)刻卻只有45分鐘。
讓我們回到1993年3月25日，這天距離郭士納正是履職還有4個(gè)工作日。當(dāng)天出版的《商業(yè)周刊》在封面上介紹了郭士納就任IBM董事長(zhǎng)和CEO的消息。郭士納事后回顧說，那一天是他個(gè)人職業(yè)生涯最關(guān)鍵的一天，也是IBM十年轉(zhuǎn)型最重要的一天。
當(dāng)天下午，郭士納與IBM的50人核心管理團(tuán)隊(duì)見面。就是在這個(gè)會(huì)上，郭士納闡述了他著名的8個(gè)管理哲學(xué)：
1.
我按照原則而不是流程程序管理。
2. 市場(chǎng)決定我們的一切行為。
3.
我是一個(gè)深深地相信質(zhì)量、強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與規(guī)劃、團(tuán)隊(duì)合作、績(jī)效工資制和商業(yè)道德責(zé)任的人。
4.
我渴求那些能夠解決問題和幫助同事解決問題的人，我會(huì)開除那些政客式的人。
5.
我將致力于戰(zhàn)略的制定，剩下的執(zhí)行戰(zhàn)略的任務(wù)就是你們的事了。只需以非正規(guī)的方式讓我知道相關(guān)的信息。不要隱瞞壞消息，我痛恨意外之事；不要試圖在我面前說謊；要從在生產(chǎn)線以外解決問題，不要把問題帶到生產(chǎn)線上。
6. 動(dòng)作要快。不要怕犯錯(cuò)誤，因?yàn)榧幢闶欠稿e(cuò)誤也要由于我們動(dòng)作太快而不是太慢。
7.
我很少有等級(jí)制度的觀念。無論是誰，也無論其職務(wù)高低，只要有助于解決問題，大家就要在一起商量解決。要將委員會(huì)會(huì)議和各種會(huì)議減少到最低限度。取消委員會(huì)決策制度。讓我們更多一些坦率和直截了當(dāng)?shù)慕涣鳌?BR>
8. 我對(duì)技術(shù)并不精通，我需要學(xué)習(xí)，但是不要指望我能夠成為一名技術(shù)專家。分公司的負(fù)責(zé)人必須能夠?yàn)槲医忉尭鞣N商業(yè)用語。
在《誰說大象不能跳舞》中，郭士納回憶說：
“當(dāng)我回顧自己在IBM 的9
年任期中所持的觀點(diǎn)時(shí)，我驚奇地發(fā)現(xiàn)，我所說的幾乎都變成了現(xiàn)實(shí)。無論是媒體的報(bào)道、作為一個(gè)顧客的感受，還是我自己的領(lǐng)導(dǎo)原則、所需要完成的以及已經(jīng)完成的工作，幾乎都在我正式開始我的IBM職業(yè)生涯4
天之前的那個(gè)45 分鐘的會(huì)議上討論過了�！�
每次回味這決定IBM命運(yùn)的45分鐘，你都不得不欽佩郭士納的遠(yuǎn)見與領(lǐng)導(dǎo)力。
數(shù)月之前，一個(gè)央企管理者代表團(tuán)訪問IBM。聽了這個(gè)故事之后，他們先是一陣靜默，然后是熱烈鼓掌�？墒牵酉聛硭麄兲岢隽艘粋�(gè)讓我十分為難的問題：如何將“故事”變成一套可以供中國企業(yè)學(xué)習(xí)的“體系”呢？
我拿不出大家所期待的“體系”，急得我滿頭大汗，最后是勉勉強(qiáng)強(qiáng)總結(jié)了六個(gè)“IBM轉(zhuǎn)型之最”：
1.
最富遠(yuǎn)見的企業(yè)戰(zhàn)略：eBusiness。eBusiness就像一根紅線，將IBM原本散亂在臺(tái)面上的珍珠串起來，它不僅改變了IBM，也永遠(yuǎn)地改變了整個(gè)IT行業(yè)。硅谷的精英們一聽到eBusiness這個(gè)詞，就興奮得不能自持，不顧一切地投入到電子商務(wù)的大潮中去。其實(shí)，若是他們能夠稍微耐心一點(diǎn)傾聽IBM的另一項(xiàng)忠告（所有的商業(yè)趨勢(shì)都是“緩慢而堅(jiān)定”），千禧年的互聯(lián)網(wǎng)泡沫或許可以避免。
2.
最難復(fù)制的業(yè)務(wù)模式：硬件-軟件-服務(wù)。郭士納敏銳地注意到，當(dāng)IT技術(shù)越來越復(fù)雜的時(shí)候，客戶已經(jīng)完全無力獨(dú)自掌管IT系統(tǒng)，而當(dāng)時(shí)有能力提供全方位解決方案的只有IBM。
3.
最溫暖的客戶策略：“擁抱客戶”計(jì)劃。在上任的第一個(gè)月，郭士納即要求50名直接向他匯報(bào)的高管，每個(gè)人都要在未來的3個(gè)月內(nèi)，至少要拜訪公司的5個(gè)最大的客戶中的一個(gè)。他們的直接屬下(總共大約有200
名高級(jí)經(jīng)理)也要做相同的事。在每一次拜訪活動(dòng)之后，高管們都要遞交一份1至2頁的報(bào)告給郭士納。郭士納與高管們一同感受客戶的溫暖，也讓客戶感受到IBM
的溫暖。
4. 最持久的組織變革：文化轉(zhuǎn)型�！皳肀Э蛻簟庇�(jì)劃就是IBM
文化轉(zhuǎn)型的第一步。郭士納強(qiáng)調(diào)，IBM將從外至內(nèi)地建設(shè)自己的公司并且使公司所有的事情都以客戶為導(dǎo)向。郭士納說，過去十年IBM進(jìn)行了深刻的變革轉(zhuǎn)型，但I(xiàn)BM成功轉(zhuǎn)型的真正核心是文化和領(lǐng)導(dǎo)力的轉(zhuǎn)型。
5.
最根本的驅(qū)動(dòng)力：領(lǐng)導(dǎo)力提升。郭士納為IBM確立了適應(yīng)轉(zhuǎn)型時(shí)期特點(diǎn)的核心價(jià)值觀：贏(Win)、執(zhí)行(Execute)和團(tuán)隊(duì)(Team)。這三個(gè)關(guān)鍵詞就像沖鋒的號(hào)令，迅速傳遍了全公司，并最終演變成IBM新績(jī)效管理系統(tǒng)。所有IBM
的管理者和員工每年都要圍繞這3
個(gè)方面制定他們的“個(gè)人業(yè)績(jī)承諾”PBC，并列舉出在來年中為了這3個(gè)方面的任務(wù)他們所需要采取的行動(dòng)。PBC至今仍是IBM管理者和員工績(jī)效管理的核心。
6. 最可靠的“反顛覆創(chuàng)新機(jī)制”：EBO(Emerging Business
Opportunity)。IBM一直為屢屢錯(cuò)失新市場(chǎng)和新技術(shù)的機(jī)會(huì)而懊惱，在郭士納的直接督辦下，IBM終于在2000年建立了EBO這樣的新業(yè)務(wù)創(chuàng)新管理體系。在EBO運(yùn)行的前5年，IBM開展了25項(xiàng)新業(yè)務(wù)，除了3個(gè)項(xiàng)目夭折，其余的22個(gè)項(xiàng)目到2005年底帶來了150億美元的回報(bào)。
至此，我總算是暫時(shí)應(yīng)付了高管們的疑問，可是，如何將IBM轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)系統(tǒng)性地介紹給中國企業(yè)的管理層，這一問題一直似骨鯁在喉。
直到今年7月，有機(jī)會(huì)拜讀IBM“老兵”許正先生的大作《與大象共舞》，我才得以舒舒服服地長(zhǎng)出了一口氣。
在書中，許正通過“轉(zhuǎn)型六要”，系統(tǒng)地介紹了IBM轉(zhuǎn)型的六個(gè)要素：企業(yè)戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)力、創(chuàng)新機(jī)制、企業(yè)文化、商業(yè)模式及運(yùn)營模式。原來，我搜腸刮肚拎出的六個(gè)轉(zhuǎn)型之最，在《與大象共舞》中早就有了全面而系統(tǒng)的闡述。我深以為不才，又甚以為幸。
(IBM中國有限公司運(yùn)營戰(zhàn)略首席顧問)