作者： 漢克·摩爾 出版社：華文出版社

    知名企業(yè)咨詢家漢克?摩爾是研究企業(yè)生態(tài)的專家，因提出“企業(yè)樹”的全新企業(yè)發(fā)展模式而聲名顯著，代表作《企業(yè)樹：危機、生存與基業(yè)長青》（中文版）的推出，重要意義在于提醒經濟危機期間的企業(yè)經營者，需關注企業(yè)經營本身，而不要陷于只見森林不見樹木的空談中。
    企業(yè)森林的環(huán)境是每棵企業(yè)樹綜合影響的結果，端正姿態(tài)經營好自己的企業(yè)樹，才能有更好的心態(tài)共同打造良好的商業(yè)生態(tài)，這是閱讀《企業(yè)樹》感觸之一。當然，《企業(yè)樹》一書的核心不在于討論整個企業(yè)界的環(huán)境，而是為了帶領企業(yè)經營者們都來思考企業(yè)內部的整體關系。不被單一分枝所迷惑，用“企業(yè)樹”的分析工具找出各自企業(yè)所遇的發(fā)展瓶頸，從而保證企業(yè)永續(xù)經營，健康成長，這是《企業(yè)樹》一書所要解決的根本問題。

    樹木和所有環(huán)境植物一樣都有其各自的成長過程，而 “活生生、會呼吸”的企業(yè)更是如此。前面已提到過“企業(yè)樹7大分枝”的概念，這里我要再次用“7”這個數字來詮釋企業(yè)的成長階段，而這各個階段正是企業(yè)成功邁向成熟、穩(wěn)重和長期繁榮的過程。
    與前文提到的7個分枝不同的是：此7個成長階段更適用于中小型企業(yè)；對于已經定型的資深企業(yè)來說，它們早已身經百戰(zhàn)，并驗證了企業(yè)整體戰(zhàn)略及企業(yè)各部分職能（部門、小組、方案、員工）是否運行得當。因此，本論述只適用于尚未成熟的企業(yè)。

    階段1. 短暫的快樂
    多半創(chuàng)始人此時正沉浸在創(chuàng)業(yè)之初的成就感之中，公司的成立及對公司未來發(fā)展的明確理解使企業(yè)經營者感到異常興奮，他們對自己的創(chuàng)造力十分滿意，就像剛剛上了發(fā)條一樣干勁十足，最后往往陷入驕傲自大的境地。
    在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初的1-2年內，企業(yè)特點一般不會發(fā)生明顯變化，即為最初的真實反映，企業(yè)員工多半都是第一批涌入的新人，雄心勃勃、摩拳擦掌，對未來的成功充滿信心。
    然而不幸的是，企業(yè)創(chuàng)始人往往總是背著過于沉重的包袱，他們會對前一段的創(chuàng)業(yè)經歷無法釋懷；也許其主觀上不愿讓自己受到某公司的影響，但盡管極力說服自己擺脫，但仍始終放不下心理的包袱；他們沒有意識到這種影響已經潛移默化地“植入骨髓”。
    另外，創(chuàng)始人通常還會在創(chuàng)業(yè)之初將自己的創(chuàng)業(yè)理念一股腦地“塞”給團隊中的每一個人�？傊�，這個階段是充滿歡樂的，因為企業(yè)中的每一個人都非常看重自己所肩負的使命和責任。

    階段2. 巨大的落差感
    企業(yè)就像一架機器，它終究會按照自己的結構特點運行下去，當初的“新手”此時已經可以開始全面進入生產和銷售，從而逐漸在運行過程中暴露出自身的缺陷和不盡如人意之處，甚至還會無可避免地出現人為錯誤。
    不過現實是：沒有一個企業(yè)可以面面俱到、完全協(xié)調地完美運行。
    但企業(yè)創(chuàng)始人卻總是抓著最初短暫的快樂不放，希望企業(yè)能夠回到充滿干勁的最初，或者至少找回勝利的感覺。
    如果企業(yè)經營者試圖將最初的管理方式“一用到底”，那么某些“力量”和企業(yè)結構特征就會立即顯現出“不和諧”，企業(yè)經營者此時必須重新確定自己所承擔的責任，對自己負責，也是對員工和整個企業(yè)負責，要努力找到各種辦法讓“機器”更好地運作。此時的他們會開始仔細“研究”企業(yè)、員工、經營方式，盡力挖掘企業(yè)智商、提升潛力，而不是一味對其無意義地過度開發(fā)。

    階段3. 危機時代
    企業(yè)運行中一旦出現任何紕漏，企業(yè)經營者就必須學會從失敗中吸取教訓，此過程萬萬不可省。企業(yè)管理階層的職責就是將錯誤“扼殺在搖籃里”。此階段是企業(yè)開始走向成熟的分水嶺，“游戲玩家”如果甘愿為“贏得比賽”樂于冒險和犧牲，此時就是下定決心的重要時刻。
    失敗乃成功之母，從恥辱中尋求智慧是一筆“劃算的買賣”，因為我們同時也可以從中得到無價之寶，即學會如何成功掌控危機。堅韌不屈的意志和未雨綢繆的戰(zhàn)略計劃，這些都可以讓企業(yè)在兇險的危機面前化險為夷。
    每個企業(yè)都會經歷不同的危機，如不能迅速在危機中自救，就會讓企業(yè)不幸地陷入長期劇痛。調查顯示：只要當初在企業(yè)戰(zhàn)略計劃中加入危機假設情景構造（scenario-building），就有85%的企業(yè)可以順利度過危機。
    從危機中吸取教訓的好處就在于：企業(yè)在深陷危機時能夠更加認清哪些手段是有效的，哪些手段是無用的，且更能讓企業(yè)體會到利用理論武器解決問題的迫切度。由于企業(yè)已進行前瞻性的改革且有所成長，因此具備了最廣泛的理論支持基礎，從而有效保障了企業(yè)在面臨未來危機時的自救能力，引導企業(yè)經營者更加注重某些積極因素，對危機時代下的世界經濟局勢做到心中有數。

    階段4. 危機帶來的劇痛
    危機時代下的企業(yè)應該做些什么？答案是：研究、分析、反省、籌劃、調整管理模式。
    不過可悲的是：許多企業(yè)在危機降臨時卻變得畏首畏尾、回避現實，他們標榜自己只是在試圖躲過“子彈”的襲擊，有些企業(yè)經營者甚至去度假，或干脆自欺欺人地活在過去的世界中，總之就是不愿全力以赴應對并戰(zhàn)勝目前的危機。
    面對危機下的劇痛，“創(chuàng)可貼”經濟措施無疑只會干擾企業(yè)經營者的正常思維和計劃，如“貼”得不當甚至還會與危機劇痛產生相互作用，從而導致企業(yè)管理出現方向性錯誤。這個結論是經過反復印證的。由此，“創(chuàng)可貼”無可避免地只能“治標”、不能“治本”，表面上“止血”，卻不能真正“活血化瘀”。
    面對危機，切不可求快、求簡，否則劇痛只能被拖延得更久，導致企業(yè)“才出虎口、又入狼窩”。因此，治愈痼疾，要從現在做起；即使曾經求快求簡也并不可怕，只要及時“止步”，企業(yè)反而可以在失敗的刺激下找到“拉長線”的耐力。
    至此，企業(yè)特征似乎已經開始逐漸露出“廬山真面目”，企業(yè)經營者要意識到：“好玩”的日子已經過去，某些艱難的決定必須要做。

    階段5. 擺脫“暫時性快樂”期
    正因為企業(yè)感受到了劇痛并采取前瞻性的措施戰(zhàn)勝危機，才會感受到這種大起大落的悲喜。那些自認為可以對危機劇痛“免疫”，且永遠保持“快樂心情”的企業(yè)絕對是“妄想狂”，結局注定是長期的失敗。所謂“快樂和幸福永遠常駐企業(yè)”，從根本上就是一個錯誤的企業(yè)理念。
    經歷了危機下的掙扎，飽嘗了痛苦中的滋味，出色的企業(yè)領導人會開始仔細分析企業(yè)能夠“熬過”危機的真正原因，他們會茅塞頓開，認清企業(yè)的“進化”已經開始，參透危機發(fā)生的原因以及未來的前進方向。只要對癥下藥、根治劇痛、吸取教訓，企業(yè)經營者就一定會更加堅定信念，充滿信心地讓企業(yè)走得更遠。

    階段6. 確定成功的未來
    企業(yè)能夠長期生存的關鍵在于：鼓勵創(chuàng)新、精心部署、企業(yè)理念、企業(yè)資源以及優(yōu)化企業(yè)環(huán)境。
    計劃是為了推動企業(yè)成長，同時企業(yè)成長需要計劃。企業(yè)經營者要學會從之前的挫折、錯誤、失敗、錯失良機、鼠目寸光和自我懈怠中找到“柳暗花明”的技巧；在這個“悟性”頗高的成長階段，出色的企業(yè)領導人都會深諳從其他企業(yè)的失敗中吸取教訓的道理。

    階段7. 徹悟駕馭企業(yè)前行的真諦
    在與眾多CEO（客戶、同僚、朋友）的接觸當中，我聽到過許多有關企業(yè)管理的至理名言，并如獲至寶。其中有些是建議，有些是經驗，是這些企業(yè)精英們的親身“學習”經歷，也是他們根據自己從商場上獲得的真實教訓而總結出來的“智慧結晶”。記住：能夠準確駕馭企業(yè)行進方向的企業(yè)管理人都是成功的，企業(yè)也必將走向成功。
    每個企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初都希望自己能夠長久地走下去，但其往往就輸在“創(chuàng)業(yè)之初”上，或許是準備不足，或許是腦袋空空、毫無計劃，總之企業(yè)之路注定是越走越偏。
    了解一個產品或一個產業(yè)，與成功駕馭一個企業(yè)是完全不同的。我這里所說的“企業(yè)樹TM”，其精髓就在于企業(yè)經營者要充分理解成功企業(yè)必備之七大元素以及上述的七大成長階段（不同階段解決不同問題）。
    任何企業(yè)都必然或多或少地擁有某些成功經驗；哪怕是員工，他們也可能是博學多才的人才，因此企業(yè)管理階層必須對其采取鼓勵和培育態(tài)度。