香港鳳凰衛(wèi)視的主持人梁文道曾在一篇文章中談到內(nèi)地的服務(wù)業(yè)，他發(fā)現(xiàn)，那些畢恭畢敬，甚至恭敬得有些過(guò)分的服務(wù)員們?cè)诿鎸?duì)客人的小要求時(shí)，往往顯得手足無(wú)措。他們只會(huì)按照企業(yè)的嚴(yán)密訓(xùn)練和規(guī)定行事，完全不知如何應(yīng)對(duì)受訓(xùn)范圍之外的情況，“也許你只是問(wèn)她能不能挪開(kāi)飯桌中央那盤尺寸過(guò)大的花飾，以免阻礙飯友的視線交流，她就可能要去請(qǐng)示經(jīng)理，生怕這個(gè)做法不合規(guī)定”。
這在中國(guó)服務(wù)業(yè)很是常見(jiàn)，而且，這樣的服務(wù)員還要慶幸自己受雇于愿意培訓(xùn)員工的企業(yè)，因?yàn)樗麄兊暮芏嗤�，正在為了糟糕的伙食、無(wú)理的克扣甚至被拖欠的工資而煩惱，至于訓(xùn)斥和責(zé)罵，那幾乎是他們每天都要面對(duì)的心理挑戰(zhàn)。梁文道這樣描繪服務(wù)業(yè)的員工：“許多服務(wù)業(yè)基層員工長(zhǎng)期不受尊重，被顧客當(dāng)做牛馬使喚，被上司當(dāng)做不知疲勞的機(jī)器，但就是沒(méi)人認(rèn)真把他們當(dāng)人看�！�
梁文道揭開(kāi)了時(shí)代的創(chuàng)口。在我們這個(gè)國(guó)家，可以輕易找到基于權(quán)力的企業(yè)，基于貪婪的企業(yè)，甚至基于某種宏大藍(lán)圖的企業(yè)，但卻很難找到基于人性的企業(yè)。因?yàn)槿藗兤毡檎J(rèn)為賺錢必須不擇手段。在他們眼中，企業(yè)是一塊寫滿利潤(rùn)程序的主板，無(wú)法兼容人性。
因此，當(dāng)如家酒店集團(tuán)CEO孫堅(jiān)談?wù)撈稹白寙T工快樂(lè)工作”的話題時(shí)，我們本能地心生懷疑——盡管我們知道這家公司并無(wú)劣跡。
接下來(lái)發(fā)生的事情完全背離了我們的經(jīng)驗(yàn)：如家以極其開(kāi)放的姿態(tài)，向我們敞開(kāi)了它的全部企業(yè)資源。從理論上講，如果我們有無(wú)限的時(shí)間和精力，甚至可以到如家擁有的700多家酒店，與3萬(wàn)多名員工中的每一個(gè)人交談。略有經(jīng)驗(yàn)的人都會(huì)知道，在中國(guó)極少有企業(yè)愿意讓外人接觸普通員工——誰(shuí)知道那些表面溫順的員工會(huì)說(shuō)出什么不利于企業(yè)的話呢？
即便如此，我們?nèi)匀恍⌒囊硪�，以防掉進(jìn)一個(gè)覆蓋著美麗花環(huán)的陷阱。在大多數(shù)時(shí)候，我們調(diào)研的酒店絲毫不知道我們將會(huì)提出什么樣的問(wèn)題，而訪談的對(duì)象也有相當(dāng)比例是隨機(jī)選定的。最終，我們對(duì)112位如家員工進(jìn)行了調(diào)研，他們基本上涵蓋了如家的所有職位——從CEO一直到酒店保安。我們還與20位顧客、3位特許店業(yè)主、2位供應(yīng)商和1位社區(qū)民警進(jìn)行了交談。此外，為了避免有限的訪談所造成的偏差，我們?cè)?3個(gè)城市的90家酒店發(fā)放了2
880份匿名調(diào)查問(wèn)卷。
依靠這些訪談和問(wèn)卷，我們得出了一個(gè)結(jié)論：如家的確試圖成為一家基于人性的企業(yè)。
區(qū)別于通過(guò)更低人力成本獲取更多利潤(rùn)的商業(yè)邏輯，如家認(rèn)為一家服務(wù)型企業(yè)的真正價(jià)值就在于它提供的服務(wù)，而員工是高質(zhì)量服務(wù)的創(chuàng)造者。它希望建立一個(gè)良性循環(huán)：企業(yè)為員工提供快樂(lè)的工作環(huán)境→快樂(lè)的員工創(chuàng)造高品質(zhì)服務(wù)→享受到高品質(zhì)服務(wù)的顧客用他們的錢包回饋企業(yè)。
就像我們?cè)跁兄赋龅哪菢�，服�?wù)人員本質(zhì)上是“體驗(yàn)工作者”，這意味著他必須首先體驗(yàn)到尊重和快樂(lè)，才能夠?qū)⒘钊擞鋹偟姆⻊?wù)體驗(yàn)提供給他的顧客。因此對(duì)員工的尊重是快樂(lè)工作的起點(diǎn)，也是一切高品質(zhì)服務(wù)的起點(diǎn)。
我們?cè)诒緯辛谐隽俗鹬貑T工的幾個(gè)做法，但這并不是說(shuō)唯有如此才稱得上尊重。真正的尊重必須發(fā)自內(nèi)心，而形式則無(wú)定規(guī)。如果一定要總結(jié)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的話，那就是企業(yè)是否充分考慮到了員工的人格尊嚴(yán)。我們?cè)谡{(diào)研中曾遭遇了唯一一次拒絕，起因是如家有一個(gè)旨在為困難員工提供援助的慈善基金，我們希望獲得援助案例。人力資源部門的負(fù)責(zé)人講述了幾個(gè)案例，但拒絕了我們索要受助員工個(gè)人信息的要求，她的理由是：很多員工并不愿意把自己遭遇的不幸公之于眾，提供員工個(gè)人信息將給他們?cè)斐蓚�。在�?jīng)過(guò)數(shù)次溝通，作出在使用案例之前會(huì)先征得當(dāng)事員工同意的保證之后，我們才如愿以償。很顯然，如家對(duì)于員工人格尊嚴(yán)的重視程度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)宣揚(yáng)公司善舉。
通過(guò)對(duì)如家管理者的訪談和對(duì)酒店的調(diào)研，我們認(rèn)為如家倡導(dǎo)的“快樂(lè)工作”建立在五項(xiàng)原則之上，它們是：
信守承諾
協(xié)作和共享
溝通順暢
公平透明
給予歸屬感
從字面上看，這些原則平淡無(wú)奇，幾乎每一家企業(yè)的管理者都可以隨口說(shuō)出。真正的困難之處在于，讓這些原則從文字變成行為。
作為一個(gè)古老的國(guó)家，中國(guó)近200年內(nèi)的遭遇讓她患上了“終極解決方案”綜合征：無(wú)數(shù)仁人志士都渴望找到某種神奇的方案，可以解決中國(guó)的一切問(wèn)題。不同的時(shí)代里，“賽先生”和“德先生”、共產(chǎn)主義、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)都曾扮演過(guò)“終極解決方案”的角色。
這樣的思維烙印同樣深刻影響著中國(guó)的企業(yè)。今天，具有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的企業(yè)家都希望在自己的企業(yè)中建立起一套科學(xué)的管理制度：它不依賴于“強(qiáng)人”，可以自動(dòng)運(yùn)行，能夠保證企業(yè)之樹長(zhǎng)青。在這個(gè)方向上稍有成績(jī)的人就可以驕傲地宣布：“即使這家企業(yè)沒(méi)有我，它仍然可以運(yùn)轉(zhuǎn)如常�！�
制度是現(xiàn)今中國(guó)企業(yè)家采用的“終極解決方案”，而我們卻對(duì)它能否實(shí)現(xiàn)企業(yè)家們的夢(mèng)想深表懷疑。在我們看來(lái)，好制度的主要作用在于“把善的種子從惡的種子中篩選出來(lái)”①。如果期待這粒種子長(zhǎng)成長(zhǎng)青之樹，就必須不斷澆水、施肥、剪去惡的枝丫。這是一個(gè)永遠(yuǎn)不能停息的過(guò)程。自己在夏威夷沙灘上悠閑地曬著日光浴，所管轄的企業(yè)在萬(wàn)里之外的中國(guó)依靠制度自動(dòng)運(yùn)行的奢望，就像一個(gè)農(nóng)民不愿辛苦耕種，卻希望獲得豐收一樣荒唐。
基于這樣的思路，我們沒(méi)有采用流行的管理理論——例如扁平化組織結(jié)構(gòu)、圓形組織——來(lái)觀察如家。在過(guò)去的8年中，如家不斷完善它的制度，尋求更合理的組織模式，這些努力也取得了效果，但是我們認(rèn)為，這并不是如家真正的成功之處。在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的市場(chǎng)里，如家能夠始終保持領(lǐng)先地位，是因?yàn)樗鼡碛幸环N獨(dú)特的組織——我們稱之為“漣漪組織”。
就像漣漪的形成是依靠投入水中的石子一樣，在漣漪組織中起關(guān)鍵作用的是人——而不單純是制度。在從只擁有屈指可數(shù)的幾家酒店變?yōu)橐粋�(gè)擁有700多家酒店、正在向1
000家目標(biāo)邁進(jìn)的酒店集團(tuán)的過(guò)程中，如家依靠管理者和員工永不停息的示范，將文化理念轉(zhuǎn)化為員工們可感知的體驗(yàn)，從而保證每一家如家酒店都能夠提供高質(zhì)量的服務(wù)。這些人的行為總和，構(gòu)成了我們稱之為“文化”的東西。一個(gè)漣漪組織，正是依靠文化的力量來(lái)維系運(yùn)轉(zhuǎn)的。
如家的管理者們就像制造漣漪的石子，他們?nèi)諒?fù)一日地將“快樂(lè)工作”的漣漪傳遞到每家酒店，而在漣漪不斷滌蕩下的員工，逐漸成為如家心目中具備“S型血”的卓越的體驗(yàn)工作者。
“S型血”是如家CEO孫堅(jiān)提出的一個(gè)目標(biāo)，它的含義是“具備服務(wù)精神的從業(yè)者”。一位擁有“S型血”的如家服務(wù)人員應(yīng)當(dāng)具備以下五種基因：
打開(kāi)心靈，真誠(chéng)待人
信守承諾，言出必踐
視顧客為家人
恪守標(biāo)準(zhǔn)，持續(xù)改善
為服務(wù)注入靈魂
與其他任何商業(yè)活動(dòng)不同，服務(wù)是在兩個(gè)人（服務(wù)者與被服務(wù)者）之間發(fā)生的交互行為，正如我們?cè)跁兴J(rèn)為的，它的核心價(jià)值是為顧客提供情感體驗(yàn)。因此，優(yōu)秀的服務(wù)人員需要擁有一種獨(dú)特的能力——微笑力，這種能力可以讓服務(wù)人員準(zhǔn)確感知顧客的需求，并且以最合宜的方式提供服務(wù)。一位具備了S型血全部基因的員工，就是一位擁有了微笑力的服務(wù)人員；而一個(gè)將S型血化為企業(yè)文化的商業(yè)組織，也就擁有了相同的能力，它不僅能夠?yàn)轭櫩蛣?chuàng)造卓越的服務(wù)體驗(yàn)，還可以在一定程度上改善周遭的世界。
熟悉如家的人都知道，它的發(fā)展過(guò)程即是借鑒學(xué)習(xí)國(guó)外企業(yè)的過(guò)程。如家秉承的大部分理念都可以在小馬里奧特那本著名的《服務(wù)精神》中找到來(lái)源。然而，作為一家在中國(guó)本土生長(zhǎng)起來(lái)的企業(yè)，它必須找到符合這塊土壤的文化之根。如家選擇了在中國(guó)源遠(yuǎn)流長(zhǎng)的“家文化”。
中國(guó)傳統(tǒng)的“家文化”實(shí)質(zhì)上是以血緣親疏為基礎(chǔ)形成的利益“差序格局”，它同基于個(gè)人主義的現(xiàn)代企業(yè)制度之間存在天然的沖突。在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，我們都懷疑中國(guó)傳統(tǒng)文化中是否存在可以為現(xiàn)代企業(yè)提供支持的內(nèi)容，那些標(biāo)榜中國(guó)文化和中國(guó)式管理的公司，大多都是在為自己的專制統(tǒng)治尋找一個(gè)冠冕堂皇的借口。
如家并不是一家標(biāo)榜中國(guó)文化的企業(yè)，它希望從“家文化”的傳統(tǒng)資源中抽取出可資利用的部分，與它從國(guó)外企業(yè)吸收的文化理念進(jìn)行調(diào)和。雖然沒(méi)有明確表達(dá)出來(lái)，但我們?cè)谡{(diào)研中可以感覺(jué)到，如家致力于抽取的合理部分，是“每個(gè)人之間都存在聯(lián)系，并且彼此負(fù)有責(zé)任”的概念。它希望管理者像對(duì)待家人——而不是一個(gè)隨時(shí)可以裁掉的雇員——那樣管理員工，員工也像對(duì)待家人——而不是一個(gè)陌生人——那樣服務(wù)顧客。
這種調(diào)和努力獲得了部分的成功。在一些地區(qū)（比如儒家文化傳統(tǒng)尚濃的山東），你可以感受到如家“家文化”的濃厚氛圍；而在一些南方城市，酒店里的“家文化”氣氛則沒(méi)有那么明顯。如家仍然需要不斷地調(diào)整和試錯(cuò)，如果它最終培養(yǎng)出一種融合了中國(guó)傳統(tǒng)和現(xiàn)代文明的卓越企業(yè)文化，那么這將是它對(duì)中國(guó)企業(yè)最重要的貢獻(xiàn)。
如家不是一家完美的企業(yè)。在運(yùn)營(yíng)和客服部門提供的員工和店長(zhǎng)滿意度調(diào)查，以及顧客投訴匯總資料里，我們可以看到種種不盡如人意之處。就像孫堅(jiān)所說(shuō)，同理想的狀態(tài)相比，今天的如家仍然處在非常低的水平。
隨著不斷的改善，這些不盡如人意之處會(huì)慢慢減少。在我們看來(lái)，管理和服務(wù)上的瑕疵并非如家未來(lái)可能面對(duì)的最大挑戰(zhàn)。
社會(huì)學(xué)家齊格蒙特·鮑曼認(rèn)為，確定性和自由是兩個(gè)對(duì)于人類而言同樣珍貴和渴望的價(jià)值，這兩個(gè)價(jià)值之間常常會(huì)有沖突。當(dāng)人們?nèi)狈Π踩校ㄒ簿褪谴_定性）的時(shí)候，他們渴望成為一個(gè)共同體中的一員。這個(gè)共同體像是一個(gè)“家”，人們可以相互依靠對(duì)方。但現(xiàn)實(shí)中的共同體往往通過(guò)剝奪自由而實(shí)現(xiàn)安全，人類由此陷入一個(gè)困局：失去共同體，意味著失去安全感；而得到一個(gè)共同體，意味著將很快失去自由。
在處于劇烈轉(zhuǎn)型時(shí)期的中國(guó)，對(duì)安全感的渴望已經(jīng)成為每一個(gè)中國(guó)人焦慮的根源。在這樣的背景下，如家提倡的“家文化”可以給處在社會(huì)底層的員工們提供一定程度的安全感——事實(shí)上這已經(jīng)成為如家的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我們可以說(shuō)，如家已經(jīng)形成了一個(gè)共同體的雛形。
今天的如家依靠“家文化”提供的安全感提振員工的士氣和忠誠(chéng)度，憑借嚴(yán)格執(zhí)行繁多的標(biāo)準(zhǔn)維持服務(wù)的高質(zhì)量。這個(gè)優(yōu)勢(shì)正是如家可能面臨的最大挑戰(zhàn)，在未來(lái)的某一個(gè)時(shí)點(diǎn)，如家必須考慮一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：如家共同體是否抑制了個(gè)體自由？
這是因?yàn)椋瑳](méi)有哪個(gè)產(chǎn)業(yè)像服務(wù)業(yè)一樣需要自由的心靈。服務(wù)業(yè)面對(duì)的是無(wú)數(shù)的人，他們脾性各異、喜好有別。從嚴(yán)格意義上說(shuō)，每一次體貼周到的服務(wù)，都是為一個(gè)特定的客人定制的。滿足每一個(gè)個(gè)性化的需求，提供既不冷漠粗魯，也不屈膝逢迎的舒適服務(wù)，需要豐富的想象力和極強(qiáng)的創(chuàng)造性，這只有擁有健全人格和自由心靈的人才能做到。①如家必須在自己構(gòu)建的共同體中平衡安全感和自由，這將是如家從優(yōu)秀企業(yè)邁向卓越企業(yè)的門檻。
經(jīng)濟(jì)學(xué)家凱恩斯曾說(shuō)：“從長(zhǎng)期的角度看，我們都是死人�！边@似乎意味著，人們只需關(guān)注當(dāng)下，不必為未來(lái)負(fù)責(zé)。在今天的中國(guó)，正有無(wú)數(shù)人將自己變成純粹的理性“經(jīng)濟(jì)人”，他們只關(guān)心眼下能夠獲得多少利益；無(wú)數(shù)的企業(yè)把賺錢設(shè)為企業(yè)存在的唯一目標(biāo)，拒絕承擔(dān)任何責(zé)任。他們都給出了非常好的理由：中國(guó)社會(huì)的現(xiàn)實(shí)環(huán)境逼迫他們不得不如此行事。然而，即使環(huán)境再糟糕，人也不應(yīng)心安理得地變成禽獸。認(rèn)識(shí)到自己與整個(gè)世界的聯(lián)系，為未來(lái)承擔(dān)責(zé)任，努力改善而不是與一個(gè)惡的環(huán)境同流合污，這正是人性的高貴之處。如家的業(yè)績(jī)已經(jīng)證明了，一家試圖建立于人性基礎(chǔ)之上的企業(yè)，仍然可以生存下去。
我們祝愿如家能夠?qū)崿F(xiàn)它的理想，也祝愿所有懷有相似夢(mèng)想的企業(yè)修成正果。通往基于人性的企業(yè)的道路將是一條光榮的荊棘路，高貴的人性并不總能獲勝，但是這條道路仍然值得我們?nèi)プ�，因�(yàn)椤?BR> 如果這個(gè)世界只剩下權(quán)力、貪婪、你死我活的爭(zhēng)奪和陰謀百出的暗算，那將是一派多么荒蕪的景象。