海底撈成功的奧秘在哪里？我認(rèn)為黃鐵鷹的總結(jié)重點在一段話：養(yǎng)而不愛如養(yǎng)豬，愛而不敬如養(yǎng)狗。而人呢，只給吃和愛是不夠的，還需要尊敬。
　　萬科集團有個物業(yè)事業(yè)部。物業(yè)服務(wù)與地產(chǎn)開發(fā)十分不同，它是一個人力密集型行業(yè)�；鶎訂T工離職率高，是這個行業(yè)最令人頭疼的問題之一——上周保安員還主動為你拎購物袋開門，下周新來的就要找你盤查證件了，這顯然會降低客戶的品質(zhì)感。在萬科，客戶購買產(chǎn)品時物業(yè)服務(wù)的提及率高達80%，這樣一個至關(guān)重要的環(huán)節(jié)上，物業(yè)服務(wù)員工的離職率卻高達50%，原因不外乎兩方面：工作缺乏成就感，看不到職業(yè)發(fā)展方向；物質(zhì)回報不盡如人意，看不到未來富足的道路。
　　社會的金字塔階層結(jié)構(gòu)，注定每個行業(yè)都有數(shù)量最多的“基層員工”，物業(yè)服務(wù)行業(yè)是個典型，餐飲業(yè)更是個典型。這些行業(yè)從業(yè)者大多數(shù)來自農(nóng)村，多數(shù)只受過初中教育，上過大學(xué)的鳳毛麟角。
　　由于社會的、個人的原因，這些年輕人輸在了起跑線上，很難享受到作為社會稀缺資源的幸福感、成就感。這并不是中國社會的特例，大約100年前的美國也有類似的情況。1914年1月5日，小亨利·福特的公司宣布將工作時間減少至8小時，同時翻倍地將工資提高到每天5美元，他希望員工的收入應(yīng)該足以享受自己生產(chǎn)的產(chǎn)品。公司為此需要多支付1000萬美元。有經(jīng)濟學(xué)家批評他“把《圣經(jīng)》的精神錯用在工業(yè)場所，拿博愛主義做幌子來爭取人心”。那一年，福特公司的利潤增加200%達到了3000萬美元，并且拓展了汽車的消費人群，深刻地改變了一個行業(yè)的生態(tài)，也徹底改變了美國的國家精神。今天，我們都知道美國是一個生活在輪子之上的國家。汽車改變美國人的生活，使他們更加熱愛這個國家的理想和生活方式。
　　真正的企業(yè)家考慮問題往往更全面。他們明白，如果社會與公司的制度安排讓普通勞動者無法享受到其本應(yīng)有的幸福感與成就感，這樣的制度將無法持續(xù)。
　　不過，單個企業(yè)有可能解決這個問題嗎？還是只能坐等整個國家經(jīng)濟環(huán)境和行業(yè)生態(tài)的進化？通常辦法是多用親情與溫情打動基層員工，近似于一種軟綿綿的洗腦方式。這種方法短期有效，但難以持久——因為人能被蠱惑一陣子，很難被蠱惑一輩子。
　　海底撈，起家于四川簡陽的一家全國連鎖火鍋店。去過他們店的顧客有幾個最直觀的感覺：第一，顧客多，排隊兩個小時去吃上一頓火鍋很常見；第二，服務(wù)好，筷子長度讓人不感覺燙手，有專門供勺子搭著的鉤；排隊時還有人幫你擦鞋，飯桌上剛準(zhǔn)備做手勢，服務(wù)員小妹已經(jīng)心領(lǐng)神會地跑過來了；第三，服務(wù)員總是保持微笑。這些經(jīng)營特色，近年成了企業(yè)管理界津津樂道的話題，我的老朋友黃鐵鷹先生還專門成書來探究一番。
　　海底撈成功的奧秘在哪里？我以為黃鐵鷹的總結(jié)重點在一段話：養(yǎng)而不愛如養(yǎng)豬，愛而不敬如養(yǎng)狗。而人呢，只給吃和愛是不夠的，還需要尊敬。什么是對人的尊敬？見老板鞠躬給領(lǐng)導(dǎo)鼓掌？那是對地位和權(quán)力的尊敬。對人的尊敬是信任。信任你的操守，就不會把你當(dāng)賊防；信任你的能力，就會把重要的事情委托給你。人被信任了，才會有責(zé)任感。而信任的唯一標(biāo)志就是授權(quán)——海底撈給予火鍋店的普通員工物質(zhì)回報，還給他們“信任”與“授權(quán)”，讓他們一同收獲幸福感和成就感。
　　信任不是說出來的，而是做出來的。張勇在海底撈公司的簽字權(quán)是100萬以上；100萬以下是由副總、財務(wù)總監(jiān)和大區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)；大宗采購部長、工程部長和小區(qū)經(jīng)理有30萬元的簽字權(quán)；店長有3萬元的簽字權(quán)——書中說，這種放心大膽的授權(quán)在民營企業(yè)實屬少見。但我以為這都不是最重要的授權(quán)，海底撈最重要的授權(quán)給予了基層的服務(wù)員：不論什么原因，只要員工認(rèn)為有必要，都可以給客人免一個菜或加一個菜，甚至免一餐。
　　這個小細(xì)節(jié)，體現(xiàn)了海底撈管理的奧秘。從服務(wù)員一手干起的老板張勇明白：一個餐館不論其名氣或者裝潢，客人從進店到離店，始終只跟服務(wù)員打交道，所以餐館客人的滿意度基本掌握在跑堂員工手里。怎樣才能服務(wù)好客人？那就要起用這些在現(xiàn)場的普通員工，多發(fā)揮他們的才智。做法很簡單，授權(quán)，給他們作決定的權(quán)力。黃鐵鷹總結(jié)說：如果客人對你餐館的服務(wù)不滿意了，還要通過經(jīng)理來解決，這個解決問題的本身就會增加顧客的不滿意度。
　　一般餐館里，顧客結(jié)賬時不會同服務(wù)員談打折優(yōu)惠。為什么？談了半天，那個忙得跳腳的服務(wù)員連是否能給個98折優(yōu)惠都閃爍其詞，因為她要看大堂經(jīng)理的臉色。這種折扣，給與不給，顧客與餐館都雙輸——顧客找經(jīng)理要到折扣，也不會念餐館的好。
　　這等于海底撈的服務(wù)員都是經(jīng)理，因為這種權(quán)力在所有餐館都是經(jīng)理才有的。德魯克認(rèn)為，企業(yè)的員工是否是管理者并不取決于他是否管理別人，所有必須堅持自己的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，進行決策，并對組織作出貢獻的員工，實際上都在行使管理者的職責(zé)。顯然，在海底撈的管理體系中，每一個基層服務(wù)員都是一個“管理者”，對服務(wù)品質(zhì)起到關(guān)鍵的影響，對公司至關(guān)重要。
　　每個員工都是餐館的管理者，顯然就具備了不可復(fù)制的核心競爭力。這就是一些餐館使勁從海底撈挖人，試圖抄海底撈的模式，卻抄不出結(jié)果的真正原因。真正的核心競爭力是難以復(fù)制的。這也從側(cè)面印證了IBM前CEO沃森提出的原則：“就經(jīng)營業(yè)績來說，企業(yè)的經(jīng)營思想、企業(yè)精神和企業(yè)目標(biāo)遠遠比技術(shù)資源、企業(yè)結(jié)構(gòu)、發(fā)明創(chuàng)造及隨機決策重要得多�！�
　　幾天前，一位萬科物業(yè)事業(yè)部的同事在微博上寫道：“顧問公司提出，人均管理面積如果過高，對員工滿意度和客戶滿意度都沒好處。認(rèn)同！效率固然重要，但勞動密集型行業(yè)解決人的就業(yè)與穩(wěn)定不也是社會責(zé)任嗎！”
　　萬科文化提倡平等、契約、分享、包容，其核心是“尊重人”，我們尊重每一位員工的個性，尊重員工的個人意愿，也尊重員工的選擇權(quán)利。人才是萬科最重要的資本，27年來，我們走出了一條匯聚人才的道路。但從海底撈的管理案例中，我看到，這家新型企業(yè)后起之秀的管理理念和管理方法中，有許多值得萬科尤其萬科物業(yè)借鑒學(xué)習(xí)的地方！