如果問一位企業(yè)家：未來十年您面臨的最大挑戰(zhàn)是什么？恐怕十有八九的企業(yè)家都會回答是領(lǐng)導(dǎo)人才和接班人的培養(yǎng)。2010年5月，中共中央、國務(wù)院召開的全國人才工作會議也再次強(qiáng)調(diào)了“人才資源是第一資源”的理念，《國家中長期人才發(fā)展規(guī)劃綱要（2010～2020年）》成為“人才強(qiáng)國戰(zhàn)略”的行動指南。對于企業(yè)，人才是企業(yè)成長與競爭之源，人才培養(yǎng)如同“從一噸金沙中提煉一盎司黃金”，需要堅定的信念、持久的耐心和高效的方法。在全球化和“十倍速”變革的大背景下，無論是國有企業(yè)、民營企業(yè)，還是外資企業(yè)，每個組織和個人都面臨著前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。過去十多年，世界著名的大企業(yè)IBM、惠普、諾基亞、通用、索尼、聯(lián)想集團(tuán)等，無一例外地都從外部引進(jìn)了CEO。
當(dāng)前，中國企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)方面存在四類問題：第一類是“臨時抱佛腳”，平時重視不夠、投入不足，一旦機(jī)遇來臨，各級領(lǐng)導(dǎo)人才無論是人數(shù)還是能力都捉襟見肘，只好求助“獵頭公司”，但“空降兵”畢竟有限，企業(yè)常常錯失成長的良機(jī)；第二類是“無從下手”，領(lǐng)導(dǎo)雖然重視，但人才培養(yǎng)觀念落后、方法欠佳、不得要領(lǐng)、收效甚微，大多數(shù)企業(yè)都沒有建立領(lǐng)導(dǎo)人才“勝任能力模型”，甚至不清楚自己到底需要什么樣的人才，更談不上如何培養(yǎng)了；第三類是“拔苗助長”，這類現(xiàn)象在高成長企業(yè)比比皆是，常�！笆勘�(dāng)做排長用，排長當(dāng)做連長用，連長當(dāng)做團(tuán)長用”，導(dǎo)致管理問題層出不窮，戰(zhàn)略執(zhí)行難以到位；第四類是“重事輕人”，企業(yè)過于重視領(lǐng)導(dǎo)人才的業(yè)務(wù)能力，忽略了帶隊伍的能力，忘記了“領(lǐng)導(dǎo)力就是通過他人去完成任務(wù)的學(xué)問”。即使擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)，仍然是“業(yè)務(wù)員思維”，凡事親力親為，不善識人用人、授權(quán)賦能、激勵人心，不能培養(yǎng)出優(yōu)秀的下屬，只能貢獻(xiàn)業(yè)績，不能貢獻(xiàn)人才。
商業(yè)大師吉姆·柯林斯領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊歷時5年深入研究了《財富》500強(qiáng)30年間（1965～1995年）上榜的1435家企業(yè)，從中遴選出28家企業(yè)進(jìn)行對比研究，其中11家企業(yè)跨越了從優(yōu)秀到卓越的天塹，研究獲得了兩個非常重要的發(fā)現(xiàn)：這11家卓越公司中有10家的CEO是從內(nèi)部提拔的，而相參照的公司其CEO卻大多是從外部獵頭來的；培養(yǎng)第5級經(jīng)理人是企業(yè)跨越從優(yōu)秀到卓越最重要的一環(huán)。
被譽(yù)為“世界頭號經(jīng)理人”的杰克·韋爾奇在其自傳中以“人的企業(yè)”、“再造克羅頓維爾，再造GE”兩個章節(jié)專門談到人才對于GE基業(yè)長青的關(guān)鍵作用，可以毫不夸張地說，領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)是這家世界最受尊敬企業(yè)基業(yè)長青的全部秘密，在其100多年的發(fā)展中，9位CEO都是自己內(nèi)部培養(yǎng)出來的。中國企業(yè)“教父”柳傳志先生總結(jié)聯(lián)想的管理三要素是：“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”，其中兩個要素是“人”，可見卓越的企業(yè)都是“以人為本”的。
2009年11月，《中國企業(yè)家》與Hay（合益）集團(tuán)合作推出“2009年中國最佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)公司榜”，
華為、聯(lián)想和中糧集團(tuán)排行前三名。對40家最優(yōu)秀企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的各個層面進(jìn)行調(diào)查、分析、訪談，結(jié)果顯示，上榜的前20家企業(yè)中，有85%的企業(yè)在增加投入推動領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目方面表現(xiàn)優(yōu)秀；經(jīng)濟(jì)低迷時期，接近七成的被調(diào)查公司增加了培養(yǎng)各層領(lǐng)導(dǎo)人的緊迫性，六成的被調(diào)查公司在各層領(lǐng)導(dǎo)崗位都安排有內(nèi)部培養(yǎng)的繼任者；幾乎所有的企業(yè)都擁有領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型，成功的企業(yè)能將領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)與企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展緊密結(jié)合，增強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力，確保企業(yè)持續(xù)增長對人才的需求；超過八成的公司“一把手”足夠重視各級領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)，接近九成的公司高管團(tuán)隊會以身作則，而且經(jīng)常參與領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目。
華為公司在1998年發(fā)布的《華為基本法》中就明確提出了
“我們強(qiáng)調(diào)人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標(biāo)”，堅持把各級干部隊伍建設(shè)放在優(yōu)先的戰(zhàn)略地位。2009年，華為公司銷售收入達(dá)到1
4906億元，凈利潤18274億元，使華為公司成為最受國際關(guān)注的中國卓越企業(yè)之一。
他山之石，可以攻玉。借鑒世界領(lǐng)先的研究成果和企業(yè)最佳實踐，為中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)提供有針對性的解決方案是本系列叢書的主旨。為此，我們首先精選了世界排名第一的管理咨詢大師拉姆·查蘭的兩本新著《高管路徑：“輪崗培養(yǎng)”領(lǐng)導(dǎo)人才》和《領(lǐng)導(dǎo)梯隊：全面打造領(lǐng)導(dǎo)力體系》推薦給讀者，其他書籍將陸續(xù)出版。
領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)包含三個層次：
第一個層次是領(lǐng)導(dǎo)梯隊的體系，包括企業(yè)的人才理念、戰(zhàn)略、政策、制度和流程，拉姆·查蘭先生的《領(lǐng)導(dǎo)梯隊：全面打造領(lǐng)導(dǎo)力體系》（最新版）將全面、深入、系統(tǒng)地揭示世界頂級企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)體系，為我們提供一套國際先進(jìn)的領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)的理念和思路。
第二個層次是領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)的方法，即領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)的操作手冊，拉姆·查蘭先生的《高管路徑：“輪崗培養(yǎng)”領(lǐng)導(dǎo)人才》，以通用電氣、高露潔、諾華集團(tuán)等世界500強(qiáng)企業(yè)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的最佳實踐為基礎(chǔ)，總結(jié)出了一套如何識別有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才和未來的CEO、采用“輪崗培養(yǎng)模式”加速領(lǐng)導(dǎo)人才“從干中學(xué)”和快速成長，以及通過崗位鍛煉、領(lǐng)導(dǎo)反饋、自我修正和重復(fù)實踐來提升其領(lǐng)導(dǎo)力的有效方法，非常值得中國企業(yè)借鑒。
第三個層次是領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)的工具，這是中國企業(yè)普遍存在的“短板”。例如，在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展領(lǐng)域，近些年國際上流行的“教練技術(shù)”就是一種非常好的實戰(zhàn)工具，能夠切實幫助領(lǐng)導(dǎo)者提高輔導(dǎo)下屬成長的能力。在2010年美國培訓(xùn)與發(fā)展協(xié)會（ASTD）芝加哥年會上，我們同行的一位企業(yè)人力資源部總經(jīng)理最喜歡采購的書籍就是人才培養(yǎng)類的工具書，包括如何分析培訓(xùn)需求、制定培訓(xùn)預(yù)算、設(shè)計培訓(xùn)方案、有效組織培訓(xùn)和評估培訓(xùn)效果等操作手冊。
卓越企業(yè)不僅僅業(yè)績出眾，更重要的是“人才輩出”。一位偉大的企業(yè)家曾說：判斷一個企業(yè)家是否偉大的標(biāo)準(zhǔn)絕不僅僅是看他在任時公司的業(yè)績，更重要的是看他離任后公司的發(fā)展，而這主要取決于他對各級領(lǐng)導(dǎo)人才和未來接班人的培養(yǎng)。
我們深信，中國企業(yè)已經(jīng)到了大批量、高效率地培養(yǎng)具有全球意識的優(yōu)秀人才的關(guān)鍵時刻，“人才培養(yǎng)流程化”已經(jīng)成為我們的不二選擇，這不僅要求企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)方面要有全新的思維和方法，也要求有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的年輕人時刻做好準(zhǔn)備，主動把握機(jī)遇，掌握自己的命運。
(北京智學(xué)明德教育機(jī)構(gòu)首席顧問)