作者：（美）A.G.雷富禮 拉姆·查蘭 出版社：機(jī)械工業(yè)出版

　　朋友送了我一本新書(shū)，書(shū)名叫《游戲顛覆者》，作者是寶潔的CEO和一位聲名顯赫的咨詢(xún)顧問(wèn)。看到第32頁(yè)的“卡洛斯與瑪塔的故事”，不禁變得恍惚起來(lái)。
　　書(shū)中這一節(jié)發(fā)生在20年前的墨西哥，寶潔宣稱(chēng)，這種改進(jìn)后的“碧浪加強(qiáng)”產(chǎn)品去污力更強(qiáng)，而用量可以減半，只可惜墨西哥的主婦們不買(mǎi)賬，她們的理由如出一轍：一是不相信只需那么少；二是認(rèn)為衣服洗干凈了就會(huì)起泡。幾個(gè)月之后，這種不起泡的“更好的產(chǎn)品”就被迫退市。
　　產(chǎn)品是不是更好，企業(yè)其實(shí)是沒(méi)有發(fā)言權(quán)的，消費(fèi)者說(shuō)了才算數(shù)。可在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，有太多的企業(yè)迷信“營(yíng)銷(xiāo)”，一廂情愿地砸錢(qián)，吆喝自己的產(chǎn)品是多么富有創(chuàng)新性，是多么有價(jià)值。
　　為什么這樣一個(gè)簡(jiǎn)單淺顯的道理，常常被許多企業(yè)置之腦后？其實(shí)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善，很多時(shí)候是因?yàn)楣芾碚哂幸鉄o(wú)意地忘記了一些最基本的道理。這些道理很簡(jiǎn)單，甚至全是常識(shí)，但只要違背了這些原則，企業(yè)必然頹敗——這是我讀這本書(shū)一大感觸。下面挑其中三條做些闡述。

　　第一，企業(yè)的目的是滿(mǎn)足顧客的需要。
　　一個(gè)正當(dāng)?shù)钠髽I(yè)存在的唯一原因，是它能滿(mǎn)足某些人或者某些機(jī)構(gòu)的需要。否則，有誰(shuí)會(huì)去理睬它，會(huì)跟它有生意上的來(lái)往呢？
　　從根本上說(shuō)，利潤(rùn)是經(jīng)營(yíng)得當(dāng)?shù)淖匀唤Y(jié)果。你的產(chǎn)品或服務(wù)滿(mǎn)足了顧客的需要，顧客所支付的價(jià)格超出了你的成本，你就有利潤(rùn)。你提供給顧客的價(jià)值越大，吸引到的顧客就越多，規(guī)模和利潤(rùn)也就會(huì)隨之增長(zhǎng)。把利潤(rùn)當(dāng)成企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的，完全是本末倒置，必將置企業(yè)于覆沒(méi)之地。
　　2000年前后的寶潔，一再未能兌現(xiàn)向華爾街許下的“盈利目標(biāo)”，當(dāng)時(shí)的CEO迪克·雅格被迫辭職。接任者雷富禮在經(jīng)過(guò)分析后得出結(jié)論，那是因?yàn)閷殱崱肮ぷ鞯闹匦膹膭?chuàng)造需求、創(chuàng)造讓消費(fèi)者心儀的價(jià)值轉(zhuǎn)移到了實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流最大化、削減成本、縮短周期時(shí)間以及提高生產(chǎn)力等事務(wù)上”。
　　當(dāng)他讓寶潔人明白“全世界數(shù)十億人都希望便利地得到物美價(jià)廉的產(chǎn)品和服務(wù)，從而讓自己的生活變得更加美好”，當(dāng)他把寶潔的使命確立為“不斷提供性能、品質(zhì)和價(jià)值勝過(guò)任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的品牌和產(chǎn)品，用細(xì)微但有意義的方式美化消費(fèi)者每一天的生活”，寶潔開(kāi)始重返正軌，走上了快速增長(zhǎng)的道路。

　　第二，企業(yè)必須有所為有所不為。
　　有市場(chǎng)就有競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)分出高下勝敗。誰(shuí)也不會(huì)傻到藏起自己的拿手好戲，選擇自己不擅長(zhǎng)的事情。
　　我們看到，雷富禮上臺(tái)后旗幟鮮明地把“聚焦于寶潔核心業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)”列為三大戰(zhàn)略之首。寶潔曾經(jīng)有食品業(yè)務(wù)，而且規(guī)模不小。民以食為天，按理說(shuō)食品本是一個(gè)永遠(yuǎn)有前途的行業(yè)，但還是被寶潔毅然舍棄，原因是它并非寶潔的核心業(yè)務(wù)。
　　當(dāng)然，雷富禮非常清楚要怎樣才能把寶潔的核心業(yè)務(wù)“做大做強(qiáng)”。他在全公司范圍內(nèi)發(fā)起了一項(xiàng)尋找核心強(qiáng)項(xiàng)的運(yùn)動(dòng)，最終從各業(yè)務(wù)部門(mén)提出的100多項(xiàng)能力中找出5項(xiàng)，然后逐一弄清這些核心強(qiáng)項(xiàng)的內(nèi)涵，弄清它們各自與創(chuàng)新之間的關(guān)系，弄清它們?nèi)绾伪ＷC創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略的落實(shí)。

　　第三，創(chuàng)新不力罪在最高領(lǐng)導(dǎo)人。
　　無(wú)論是政府的發(fā)展規(guī)劃還是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，我們從中都不難發(fā)現(xiàn)“培養(yǎng)創(chuàng)新型人才”的字眼。這種調(diào)調(diào)的假設(shè)是，創(chuàng)新必然帶來(lái)天翻地覆的變化，只有那些有著特異功能的人才干得了這活兒。這實(shí)在是對(duì)創(chuàng)新最要命的誤解。
　　比爾·蓋茨曾經(jīng)揶揄地說(shuō)：“自從有人發(fā)明"顛覆性"這個(gè)詞，送到我桌上的提案，就沒(méi)有一個(gè)不稱(chēng)自己是"顛覆性"的�！逼鋵�(shí)，絕大多數(shù)創(chuàng)新只是一些細(xì)微的改進(jìn)。想一想，人類(lèi)利用能源已經(jīng)多少年，而發(fā)生的顛覆性變革又有幾次？
　　雷富禮稱(chēng)，寶潔自二戰(zhàn)至今，推出的顛覆性創(chuàng)新一共不過(guò)17種。雖然寶潔始終在尋找下一個(gè)“殺手級(jí)”產(chǎn)品，寶潔可持續(xù)增長(zhǎng)模式的動(dòng)力卻來(lái)自于漸進(jìn)型創(chuàng)新。顛覆性創(chuàng)新不會(huì)年年都發(fā)生，能給消費(fèi)者增加價(jià)值的漸進(jìn)型創(chuàng)新卻是經(jīng)常有的。
　　既然常有的只是一些細(xì)微的改進(jìn)，這就意味著創(chuàng)新是普羅大眾都可以做的事情�？蔀槭裁丛S多企業(yè)還是缺乏創(chuàng)新能力？很多人把它歸咎于企業(yè)的文化。那么，企業(yè)文化又是什么呢？它歸根到底是企業(yè)員工，特別是領(lǐng)導(dǎo)人的日常言行。發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、支出預(yù)算、績(jī)效考核、獎(jiǎng)懲賞罰……有哪一樁不是由領(lǐng)導(dǎo)人拍板，然后一級(jí)一級(jí)往下執(zhí)行的？企業(yè)創(chuàng)新不力，癥結(jié)恰恰在于那些指責(zé)下屬創(chuàng)新能力太差的領(lǐng)導(dǎo)人，是因?yàn)樗麄冏约焊�本就不明白什么是�?chuàng)新，要怎樣才能推動(dòng)創(chuàng)新。
　　例如，通用電氣的杰夫·伊梅爾特在擔(dān)任CEO后不久，就創(chuàng)建了一個(gè)由16名銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)人士組成的“商業(yè)委員會(huì)”，以保證把顧客放在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)（包括創(chuàng)新）的中心。他每個(gè)月都會(huì)抽出一定的時(shí)間，對(duì)一些項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估。剛開(kāi)始，人們總是報(bào)喜不報(bào)憂(yōu)，對(duì)伊梅爾特稱(chēng)一切進(jìn)展順利，哪怕事實(shí)并非如此。為了打破這種思維方式，伊梅爾特有意表?yè)P(yáng)了終止了一個(gè)項(xiàng)目的幾名下屬。后來(lái)，評(píng)估慢慢變得直接而深入�！绊�(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者開(kāi)始看著我的眼睛說(shuō)話(huà)�！币撩窢柼剡@樣評(píng)價(jià)人們的變化。他還非常清楚地告訴手下人，他不是想聽(tīng)他們推銷(xiāo)自己的項(xiàng)目，而是想看項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是怎樣把創(chuàng)意付諸現(xiàn)實(shí)。
　　霍尼韋爾的CEO高德威在2002年成為公司CEO之后，親自與各業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)人討論他們的營(yíng)收與利潤(rùn)目標(biāo)，明確創(chuàng)新是每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)，而不僅僅是他們手下的首席技術(shù)官的職責(zé)。后來(lái)，通過(guò)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的要求，進(jìn)入了公司的激勵(lì)系統(tǒng)，運(yùn)營(yíng)評(píng)審、預(yù)算評(píng)審，甚至人才評(píng)審，都有了創(chuàng)新方面的內(nèi)容。
　　他們都是通過(guò)改變公司的文化，通過(guò)推動(dòng)創(chuàng)新啟動(dòng)或者加快了公司的內(nèi)生性增長(zhǎng)。用書(shū)中的話(huà)講：CEO必須是CIO——首席創(chuàng)新官(chief innovation officer)。
　　事物的運(yùn)行和發(fā)展總脫離不了它的基本規(guī)律，就像建房子就必須打地基、建承重墻和蓋屋頂，然后才能搞裝修講格調(diào)。做企業(yè)也是一個(gè)道理。其實(shí)，這本書(shū)開(kāi)宗明義指出：“工商界的獲勝之道數(shù)十年來(lái)并沒(méi)有多少變化——通過(guò)開(kāi)發(fā)新客戶(hù)、新產(chǎn)品和新服務(wù)，獲得增長(zhǎng)和利潤(rùn)。變化的只是做這件事情的方法�！睋Q句話(huà)說(shuō)，創(chuàng)新就是變著法子玩游戲。至于游戲本身，數(shù)十年來(lái)誰(shuí)都不曾顛覆過(guò)它——千百年后誰(shuí)也不可能顛覆它。