百年企業(yè)在中國屈指可數(shù)，尤其是在相對(duì)年輕的中國金融業(yè)，而中國銀行是唯一經(jīng)營百年的商業(yè)銀行，曾經(jīng)見證中國在百年之中發(fā)生的滄桑巨變，經(jīng)歷了近現(xiàn)代中國金融業(yè)發(fā)展的曲折歷程。一個(gè)擁有世紀(jì)滄桑和全球盛譽(yù)的銀行，是如何在改革中煥發(fā)出新的生機(jī)與活力？最近，中國銀行董事長肖鋼的新作《百年中行新變革》回答了這個(gè)問題。
《百年中行新變革》
作者：肖鋼
出版：中信出版社
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中國銀行是1912年由孫中山批準(zhǔn)成立的，成立早期，一直履行中央銀行的職能。在本書的開篇，肖鋼對(duì)中行的百年歷史進(jìn)行了精煉回顧，從中我們得知，中行在早期的發(fā)展中，就強(qiáng)調(diào)要在國際上占一席之地。1929年，中國銀行在倫敦開辦了經(jīng)理處，這是中國金融機(jī)構(gòu)在國外設(shè)立的第一家分支機(jī)構(gòu)，由此結(jié)束了只有外國銀行在中國開辦分支機(jī)構(gòu)的歷史。中銀行改組為國際匯兌銀行后，開始拓展國際匯兌等業(yè)務(wù)，并孜孜追求，立足于國際金融市場，創(chuàng)造了中行早期發(fā)展史上的輝煌。但是連綿的戰(zhàn)爭，內(nèi)憂外患、社會(huì)動(dòng)蕩，使中國銀行的命運(yùn)隨之跌宕起伏，其國際化之路變得坎坷不平，最終使得中國銀行壯志未酬，近代化、現(xiàn)代化的夢想被擱置。
盡管在不同的歷史階段，中國銀行的發(fā)展道路艱難曲折，卻始終沒有放棄它的追求與夢。中國加入WTO之后，根據(jù)入世協(xié)議，入世過渡期五年之后，國內(nèi)銀行業(yè)將直接面對(duì)外資銀行的競爭。羸弱的國有銀行能否應(yīng)對(duì)外資銀行的角逐？絕大部分金融業(yè)人士都感到，傳統(tǒng)體制已經(jīng)難以為繼，只有通過徹底改革提升自身的競爭力，應(yīng)對(duì)全球銀行業(yè)的角逐。開放倒逼改革，面對(duì)新時(shí)期的要求和挑戰(zhàn)，中國銀行別無選擇，惟有進(jìn)行新的變革。
2003年，中國啟動(dòng)了國有商業(yè)銀行史上強(qiáng)度最大的一場改革。2004年3月，溫家寶在兩會(huì)期間答記者問時(shí)表示:“目前進(jìn)行的商業(yè)銀行改革是背水一戰(zhàn)，只能成功，不能失敗�！彼f:“這確實(shí)是一場輸不起的實(shí)踐。我們必須下大的決心來保證這場改革的成功�！贝饲埃袊嗣胥y行副行長肖鋼調(diào)任中國銀行任董事長、黨委書記，親自指揮和統(tǒng)領(lǐng)了中國銀行的重大改革。肖鋼曾經(jīng)長期在中國人民銀行從事貨幣政策和金融監(jiān)管工作，有豐富的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，他處事果斷，擁有較強(qiáng)的組織和協(xié)調(diào)能力，善于調(diào)查研究，行事穩(wěn)健，但并不乏改革創(chuàng)新之舉，他的思想開放之程度，斷事之魄力非比尋常。
同年，中國銀行被國務(wù)院確定為國有獨(dú)資商業(yè)銀行股份制改造的試點(diǎn)之一，在改革中肩負(fù)著特殊使命。對(duì)這場改革的重大意義和艱巨性，肖鋼董事長有著清醒的認(rèn)識(shí)和充分的思想準(zhǔn)備，他在多種場合表明，這將是一場深刻的，沒有退路的改革，無論是在產(chǎn)權(quán)制度上、公司治理結(jié)構(gòu)上，還是內(nèi)部機(jī)制上，都將產(chǎn)生重大的，實(shí)質(zhì)性的變革。這也將是一場艱難的全新實(shí)踐，因?yàn)闆]有現(xiàn)成的經(jīng)驗(yàn)和模式可以照搬。
近年來，介紹國有企業(yè)改革的書很多，涉及國有商業(yè)銀行改革的也不少，多是從宏觀、全景的角度來解讀改革的過程、遇到的問題和取得的成效。初看《百年中行新變革》的題目，以為也是類似的內(nèi)容，細(xì)讀下來，才發(fā)現(xiàn)它的與眾不同，它是從一個(gè)全新的視角——
市場化與人力資源管理改革為切入點(diǎn)和主要內(nèi)容，展示中國銀行的改革全貌。
肖鋼意圖把自己親身經(jīng)歷的這場波瀾壯闊的改革，特別是堅(jiān)持不懈進(jìn)行的人力資源管理體制改革作為一段歷史記錄下來，并將改革實(shí)踐中所思、所做的事情進(jìn)行客觀的闡釋，同時(shí)對(duì)改革的背景、難點(diǎn)、和一些爭議的問題進(jìn)行實(shí)事求是地說明，作為本書的核心內(nèi)容和精髓。
從傳統(tǒng)的思維模式出發(fā)，很多人或許都會(huì)提出這樣的疑問，為什么作為中國銀行這場規(guī)模宏大改革的領(lǐng)軍者，肖鋼不是從更加宏觀的角度切入？其實(shí)，這恰恰反映出中國銀行改革的獨(dú)特性。中國銀行改革的亮點(diǎn)很多，但是人力資源管理體制改革的亮點(diǎn)最為集中。
一場成功的改革，正確的方向很重要，然而改革的路徑和模式始終是改革戰(zhàn)略選擇中的重要問題，同樣需要在改革中進(jìn)行探索。中國銀行在改革中出臺(tái)了若干重頭戲，包括進(jìn)行財(cái)務(wù)重組，成為“干凈的銀行”,大規(guī)模引進(jìn)國際戰(zhàn)略投資者等，但是中國銀行沒有生搬硬套別人的經(jīng)驗(yàn)和模式，而是堅(jiān)持從實(shí)際出發(fā)，在大膽探索中形成了自身的特色。肖鋼在書中對(duì)中行改革的特色進(jìn)行了深刻的闡釋。
對(duì)于國有銀行如何進(jìn)行股份化改革，尤其是在改制模式的選擇上，理論界和金融業(yè)曾經(jīng)有過激烈的爭論。其中分拆模式和整體改制模式最受關(guān)注。今天，整體改制上市已經(jīng)成為許多國企上市的重要選擇方式，但是在當(dāng)年，中國大型國有企業(yè)基本上走的是漸進(jìn)式的、局部改革道路，因而在改制上市的過程中，基本采用分拆上市的方式。而中國銀行選擇的是整體改制的模式，成立了中國銀行行股份有限公司，由其完全繼承原中行的資產(chǎn)、負(fù)債、債權(quán)、債務(wù)、員工及所有業(yè)務(wù)，這種徹底接盤改造的難度極大，成本也很高。
中國銀行為什么要知難而上？當(dāng)時(shí)中行有24萬員工，,海外分支機(jī)構(gòu)遍布27個(gè)國家和地區(qū)，600多家機(jī)構(gòu)，如果改制過程中發(fā)生大的資產(chǎn)、負(fù)債業(yè)務(wù)的變動(dòng)，將引起一系列海外監(jiān)管要求的難點(diǎn)，分拆也將引起一系列利益沖突，整體改制模式對(duì)于維護(hù)中行的穩(wěn)定發(fā)展非常重要。同時(shí)中行有百年的歷史，中行員工非常珍惜中行品牌，維護(hù)中行的整體性，盡量不要讓改制影響到中行的品牌、歷史、文化精神。肖鋼對(duì)中行股改模式進(jìn)行了詳細(xì)分析，從中我們可以體驗(yàn)到，這種模式既體現(xiàn)了決策者們對(duì)現(xiàn)實(shí)的考慮，又有對(duì)未來的規(guī)劃，還有對(duì)歷史的尊重。這種選擇是一種全新的制度設(shè)計(jì)，是國有獨(dú)資商業(yè)銀行在改革中的重大創(chuàng)新，避免了關(guān)聯(lián)交易、道德風(fēng)險(xiǎn)、使公司治理結(jié)構(gòu)更為完善，為我國大型國有企業(yè)的改革發(fā)展探索出一條新的道路。在整體制改革上市過程中，中國銀行又進(jìn)行了H+A同步上市的模式創(chuàng)新。
肖鋼在改革之初鄭重承諾：中行將不因改革而大規(guī)模裁員，員工是中行最寶貴的資源，中行的人力資源改革將以結(jié)構(gòu)調(diào)整為突破口。這種以人為本的改革理念，在改革初期穩(wěn)定了軍心，使全行上下齊心共同攻克改革的難關(guān)。
但是不裁員并不意味著不引入競爭機(jī)制，這恰恰是中行改革的重中之重！對(duì)此，參與中國銀行人力資源管理改革的怡安翰威特咨詢公司深有感觸，他們認(rèn)為，中行將人力資源管理體制改革列為第一要?jiǎng)?wù)，大刀闊斧地進(jìn)行了改革，在大型國有企業(yè)股份制改革的實(shí)踐中亦屬首例，按照新公司治理結(jié)構(gòu)的要求，中國銀行在冊的20多萬員工都將全體起立接受這場改革考驗(yàn)。
人力資源問題是令所有改革者都頭疼的問題，因?yàn)檫@關(guān)系到每一位員工的切身利益，每個(gè)人的心靈，是所有改革中矛盾最多、難度最大、最為敏感的部分。中國銀行的機(jī)構(gòu)與人員遍布海內(nèi)外，在實(shí)際經(jīng)營中，官本位、大鍋飯、本位主義等思想根深蒂固，案件頻發(fā)、人才流失嚴(yán)重，在這樣的背景下實(shí)施人力資源管理改革，不難想象，將會(huì)遇到怎樣的阻力和風(fēng)險(xiǎn)，但這場改革是繞不過去的坎。在中行的8年改革歷程中，人力資源管理機(jī)制的改革是著手最早，持續(xù)時(shí)間最長、影響范圍最廣的改革，這項(xiàng)改革屬于“一把手”工程，作為站在第一線的領(lǐng)導(dǎo)，作者肖鋼以“堅(jiān)定的信心和決心”、“大無畏的勇氣和魄力”啟動(dòng)和堅(jiān)持了這場改革。
理念先于實(shí)踐，先于變革。肖鋼在中行改制之前就在思考和探索人力資源改革的問題，他在書中強(qiáng)調(diào)，知識(shí)經(jīng)濟(jì)就是人才經(jīng)濟(jì)，要從經(jīng)濟(jì)大國走向經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國，首先要成為人才強(qiáng)國。他以精辟的語言，對(duì)人才觀進(jìn)行了闡述，強(qiáng)調(diào)“人力資源是第一資源”、“人力資源是資產(chǎn)負(fù)債表上最寶貴的資源”強(qiáng)調(diào)“國以才立，政以才治，業(yè)以才興�！�，指出“銀行之間的競爭，是人才的競爭，人才的競爭，歸根到底是體制機(jī)制的競爭�！�
肖鋼在書中強(qiáng)調(diào)了人力資源管理的戰(zhàn)略性地位。近年來，隨著人力資源價(jià)值及重要性的不斷凸顯，各國不論是國家層面還是企業(yè)層面都更加致力于人力資源管理的研究。對(duì)于我國來說，人力資源管理，是一個(gè)外來的概念，引進(jìn)的時(shí)間不長，應(yīng)用的范圍不廣，我國正處于由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變的重要時(shí)期，從整體上來講，我國人力資源管理仍處于較低層次和水平，尤其是對(duì)于人力資源價(jià)值和人力資源工作認(rèn)識(shí)上的差別、觀念上的差距都很大。國外先進(jìn)企業(yè)把人力資源視為關(guān)系企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的最寶貴的戰(zhàn)略資源，而成本型的人力資源管理模式仍是國有企業(yè)普遍采取的模式，通過“管人”來實(shí)現(xiàn)“控制人”。在改制中，人力資源職能角色的定位有了質(zhì)的突破，很多企業(yè)越來越重視戰(zhàn)略性人力資源管理的重要性。因而，人力資源管理機(jī)制的改革不僅是改制中的重要內(nèi)容，更是一個(gè)長期的系統(tǒng)性工程，不論是招聘人才、配置、培訓(xùn)、薪酬管理、等各個(gè)環(huán)節(jié)都是相互銜接和配套的，都將緊緊圍繞和服務(wù)于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
中國的企業(yè)從改革開放之初的以經(jīng)驗(yàn)管理為主，逐步過渡到近年來的以科學(xué)管理為主，很多企業(yè)管理者開始認(rèn)識(shí)到，對(duì)人的管理已經(jīng)不是簡單的工具、技巧和方法問題，企業(yè)競爭的實(shí)質(zhì)是文化競爭，文化具有強(qiáng)大的力量。文化管理逐漸成為企業(yè)管理的未來趨勢。
肖鋼提出，人才管理的最高境界是文化管理。企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的核心競爭力的培育具有導(dǎo)向意識(shí)。企業(yè)文化的核心是塑造價(jià)值觀，從精神文化、制度文化、行為文化三個(gè)層次，構(gòu)建企業(yè)一系列的基本信念和確立價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)取向，企業(yè)文化管理與人力資源管理正在有機(jī)地融合在一起，這種融合首先體現(xiàn)在價(jià)值觀的融合，它對(duì)人力資源轉(zhuǎn)型具有巨大的推動(dòng)作用，可以幫助企業(yè)樹立人力資源是第一資源的理念。
人力資源是最需要培育的資源，我國要實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展觀，轉(zhuǎn)變發(fā)展方向，非常重要的一條是要實(shí)現(xiàn)向人才強(qiáng)國轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變的前提是必須尊重和運(yùn)用人力資源管理的規(guī)律，消除人才發(fā)展障礙。如何掌握和科學(xué)運(yùn)用這種規(guī)律，這是企業(yè)成功進(jìn)行人力資源改革的重大課題，肖鋼在全書中從宏觀和微觀兩方面分析，以中行的改革實(shí)踐和典型案例為基礎(chǔ)進(jìn)行了詳盡詮釋。
什么是商業(yè)銀行改革的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)？一家商業(yè)銀行到底需要什么樣的人才？用什么樣的人才觀去衡量人才？到底以什么樣的方式去管理員工，本著“人人都可以成才”這樣一個(gè)非常重要的理念，肖鋼根據(jù)商業(yè)銀行的特點(diǎn)，提出建立三支人才隊(duì)伍，并進(jìn)一步精心策劃了推進(jìn)人力資源改革的步驟。
改革沒有先例可循，每前行一步，體制的碰撞，觀念的沖突，都會(huì)帶來較大的爭論。例如，在中行的改革進(jìn)程中，要不要請“洋教練”？要不要裁員？要不要取消行政級(jí)別，實(shí)行單一主管制？要不要實(shí)行全體起立，全員競聘？員工的身份如何轉(zhuǎn)換、薪酬水平如何確定？這些看來很簡單的問題，實(shí)施起來牽涉每一個(gè)員工的利益，需要反復(fù)權(quán)衡，經(jīng)受巨大的挑戰(zhàn)，何況在實(shí)踐中并不存在最佳模式，必須根據(jù)內(nèi)外部因素，從自身的實(shí)際出發(fā)，探尋最適合自己的人力資源管理模式。
肖鋼在書中總結(jié)了中國銀行改革的基本經(jīng)驗(yàn)，特別是人力資源管理機(jī)制改革的成功經(jīng)驗(yàn)，這些都將形成國企改革中一些共同的原則和做法，例如始終堅(jiān)持市場化與人本化結(jié)合、中長期目標(biāo)與短期任務(wù)相結(jié)合、組織推動(dòng)與心靈溝通相結(jié)合、高層決策與廣開言路相結(jié)合等等，這些寶貴的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于至今仍處于改革進(jìn)程中的中國企業(yè)而言，既有先行者的示范作用，也有很多理念上的創(chuàng)新，有很強(qiáng)的參考價(jià)值。
在治理結(jié)構(gòu)方面，肖鋼結(jié)合改革進(jìn)程中的實(shí)際問題進(jìn)行了大膽探索，有些問題具有較強(qiáng)的敏感性，但是在實(shí)踐中，他并沒有回避，而是倡導(dǎo)解放思想，研究和創(chuàng)新機(jī)制，并在實(shí)踐中推動(dòng)新機(jī)制的建立和完善。例如在黨管人才與市場化選人用人的問題上，他提出黨的領(lǐng)導(dǎo)面臨的新課題，提出市場配置是選人用人的基礎(chǔ)，提出配置人才靠競爭，市場化與人本化是統(tǒng)一的。書中還用較大的篇幅介紹了中國銀行如何將市場化與人本化有效結(jié)合起來，立制度、建機(jī)制，通過制度管人，通過機(jī)制促進(jìn)人的觀念轉(zhuǎn)變，這是中國企業(yè)從“人治”走向“法制”的一個(gè)進(jìn)步。
變革不僅能夠檢驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)力，更是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力，創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力的契機(jī)。肖鋼在推動(dòng)改革的每一個(gè)步驟和環(huán)節(jié)中，十分注意觀念的轉(zhuǎn)型，在推動(dòng)新的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)中也是如此。他指出，權(quán)力不等于領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)力是指人的思想及行為對(duì)組織產(chǎn)生的影響力，是由人的能力所形成的，而不是職務(wù)任務(wù)所產(chǎn)生的。傳統(tǒng)體制下，很多人對(duì)什么是領(lǐng)導(dǎo)力有較深的認(rèn)識(shí)誤區(qū)，對(duì)于管理者來說，提升領(lǐng)導(dǎo)力必須培育新的領(lǐng)導(dǎo)力觀念。什么是新的領(lǐng)導(dǎo)力？肖鋼在本書的論述并未停留在理念層面的探索，作為管理者而言，領(lǐng)導(dǎo)力、控制力、執(zhí)行力三種能力是相輔相成的，因而他在本書中就如何通過學(xué)習(xí)提升領(lǐng)導(dǎo)力，如何變革思維方式，如何創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力等，進(jìn)行了更深層次的探討，進(jìn)而對(duì)中國銀行在建立新機(jī)制的實(shí)踐過程中，逐步開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力模型、員工的績效管理體系以及職業(yè)發(fā)展通道等進(jìn)行了系統(tǒng)闡述，將理論與實(shí)踐進(jìn)行了更緊密地結(jié)合。
專業(yè)技術(shù)人才是銀行人才隊(duì)伍的主體，但是在傳統(tǒng)人事體制下，專業(yè)人才的地位遠(yuǎn)比不上管理者，沒有屬于自己的職業(yè)發(fā)展空間。建設(shè)國際一流的銀行，必須打破國有企業(yè)傳統(tǒng)的“官本位”的價(jià)值取向，開辟專業(yè)技術(shù)的發(fā)展通道，讓專業(yè)序列立起來。肖鋼進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)，確定職位價(jià)值，既是人力資源管理觀念的創(chuàng)新，又是改革中不能回避的重要內(nèi)容。將從人力資源價(jià)值鏈的3個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行突破：在價(jià)值創(chuàng)造體系，對(duì)選人用人機(jī)制進(jìn)行改革，并建立了新型人才測評(píng)方法；在價(jià)值評(píng)估體系，建立了一套系統(tǒng)的，科學(xué)合理的績效考核體系，從而達(dá)到比較客觀、公正準(zhǔn)確進(jìn)行績效考評(píng)的目的；在價(jià)值分配體系，制定了合理的薪酬分配制度與激勵(lì)機(jī)制。
在新的發(fā)展趨勢下，企業(yè)需要對(duì)人力資源部門進(jìn)行新的定位，過去人力資源部90%以上的精力都是用在日常性的行政事務(wù)管理上，肖鋼提出，人力資源管理團(tuán)隊(duì)需要轉(zhuǎn)型，從權(quán)力部門向戰(zhàn)略型、服務(wù)型部門轉(zhuǎn)型，要為銀行帶來競爭優(yōu)勢，人力資源部門就要按照銀行發(fā)展戰(zhàn)略去配置和使用人才。同時(shí)，專業(yè)的工作需要專業(yè)的人去做，人力資源隊(duì)伍的專業(yè)化程度將決定人力資源管理改革的進(jìn)度和深度，決定新的人力資源管理體系的科學(xué)化的程度。轉(zhuǎn)型并不是一件容易的事情，肖鋼在書中提供了中行在實(shí)踐中抓轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵要素。
二十一世紀(jì)的競爭是人才的競爭，人才的競爭實(shí)質(zhì)是人力資源管理體制機(jī)制的競爭。一個(gè)企業(yè)如此，一個(gè)國家亦如此。
作為成功改革的先行者，無論從改革的廣度、改革的深度、或是執(zhí)行的力度而言，中國銀行的案例都可堪稱為大型國有企業(yè)人力資源管理體制改革經(jīng)典案例，有極強(qiáng)的學(xué)習(xí)和借鑒作用�！栋倌曛行行伦兏铩芬粫�，為我們提供了中國銀行改革歷程的完整素材。同時(shí)，書中內(nèi)容不拘領(lǐng)導(dǎo)講話的套路，無束專業(yè)學(xué)術(shù)理論文章的八股，作者對(duì)改革開放的堅(jiān)定信念躍然流露紙上，發(fā)展創(chuàng)新的理念充滿字里行間。
企業(yè)的改革和創(chuàng)新，首先在于企業(yè)領(lǐng)軍者的改革理念的創(chuàng)新、改革執(zhí)行的魄力、改革方向的堅(jiān)持。中行改革領(lǐng)軍者肖鋼對(duì)中國金融體制改革有深刻的認(rèn)識(shí)，從宏觀上把握改革的大局，將改革的理論植根于銀行的實(shí)踐中，以高度的責(zé)任感和率先大膽探
索的魄力，持之以恒地深化改革，從中我們看到了中國企業(yè)在這方面的努力和探索，也讓我們看到了中國的未來和希望。