《驅(qū)動(dòng)力》 作者：[美]丹尼爾·平克 出版：中國(guó)人民大學(xué)出版社

    我們學(xué)校的學(xué)生中心門口，經(jīng)常有大幅海報(bào)，號(hào)召大家獻(xiàn)血。我們學(xué)校有位同事，甚至還為獻(xiàn)血活動(dòng)，專門制作錄像，講述自己作為一個(gè)獻(xiàn)血受益者的親身經(jīng)歷。血站給每個(gè)獻(xiàn)血人設(shè)立帳戶，定期來電要求大家去獻(xiàn)血。他們還主動(dòng)聯(lián)系各個(gè)組織，組織這種獻(xiàn)血 活動(dòng)。
    或許有人會(huì)問，美國(guó)是一發(fā)達(dá)國(guó)家，為什么費(fèi)勁宣傳、營(yíng)銷、組織，讓大家去主動(dòng)獻(xiàn)血呢？為什么不有償采血？事實(shí)上這個(gè)問題在上個(gè)世紀(jì)七十年代的時(shí)候就已經(jīng)解決。英國(guó)社會(huì)學(xué)家理查德·提特姆斯（Richard Titmuss)曾提出，有償采血非但不合道義，甚至成效低下。當(dāng)你將血作為商品來采購(gòu)的時(shí)候，血庫(kù)存量反會(huì)下降。他的判斷后來在瑞典的田野實(shí)驗(yàn)中被證實(shí)。幾位經(jīng)濟(jì)學(xué)者在一個(gè)地區(qū)血站，對(duì)153名有意獻(xiàn)血的婦女，進(jìn)行了分組實(shí)驗(yàn)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，有償采血的那一組，獻(xiàn)血人數(shù)反倒銳減。顯然，人們做這種事情，在很大程度上是出于一種內(nèi)在的動(dòng)力，例如對(duì)于他人的關(guān)愛。義務(wù)獻(xiàn)血，激發(fā)了人內(nèi)心當(dāng)中利他主義的情懷。關(guān)愛一個(gè)其他人，是一件感覺十分良好的事情，所以很多獻(xiàn)血的宣傳上都說：獻(xiàn)血給我好感覺。
    這種好感覺難道是頭暈嗎？顯然不是，而是人的內(nèi)在激勵(lì)被調(diào)動(dòng)的時(shí)候得到的那種愉悅�；蛟S正是這種原因，獻(xiàn)血活動(dòng)的英文通常是Blood Drive. “Drive”一詞，也有“驅(qū)動(dòng)力”的意思。這個(gè)詞正是丹尼爾·平克（Daniel Pink)暢銷書Drive的書名。
    品克原是戈?duì)柕淖�稿人，此人思路新穎，觀察敏銳，文字煽動(dòng)力也強(qiáng)，其前一部新書《全新思維》（A Whole New Mind)出版后洛陽(yáng)紙貴，曾經(jīng)在我們學(xué)校廣為傳播。他在這本書里介紹我們的大腦（Mind)，如左腦思維和右腦思維對(duì)于未來職業(yè)的影響，此書我曾經(jīng)撰文介紹過。而在這本書里，作者開始從大腦轉(zhuǎn)入我們的心靈。他引導(dǎo)我們思考什么樣的事情，激勵(lì)我們?cè)陴B(yǎng)家糊口之外，做我們各自所做的事情。
    通常來說，激勵(lì)有幾種，一種是滿足我們的基本需求，一如馬斯洛需求層次所言的那樣。另外一種層次的激烈，是“胡蘿卜加大棒”上的獎(jiǎng)懲機(jī)制，這在上個(gè)世紀(jì)十分盛行，企業(yè)里的獎(jiǎng)金機(jī)制，定出明確目標(biāo)，根據(jù)這種考核目標(biāo)決定獎(jiǎng)懲。 但是越來越多的人發(fā)現(xiàn)，這種獎(jiǎng)懲和考核，短期內(nèi)可能讓業(yè)績(jī)好轉(zhuǎn)，但是長(zhǎng)期來看，往往會(huì)對(duì)于人的長(zhǎng)期激勵(lì)起到反作用。比如作者舉例說，一些汽車修理店設(shè)立業(yè)績(jī)考核目標(biāo)，結(jié)果導(dǎo)致修理工為了達(dá)標(biāo)，開始坑害顧客，結(jié)果反而導(dǎo)致修理公司最后客戶投訴、返修甚至起訴，造成諸多服務(wù)問題和糾紛。安然等公司，為了達(dá)成特定目標(biāo)，做出“業(yè)績(jī)”給股東看，則不顧最終客戶利益，胡作非為，最終公司倒閉。
    目標(biāo)太明確，照說是一件好事，但是此書從激勵(lì)的角度考慮，指出了目標(biāo)式管理的一個(gè)致命硬傷，那就是這種目標(biāo)有時(shí)候使得我們的關(guān)注范圍變得狹窄。一個(gè)十分典型的例子，是中國(guó)過去的教育考核活動(dòng)，照說一開始的出發(fā)點(diǎn)是好的，可是為什么最后天怒人怨，成了一個(gè)教育界的豆腐渣工程？皆因考核的目標(biāo)，逼迫學(xué)校走向短視行為，去應(yīng)對(duì)這種檢查。而在微觀層面，高校以發(fā)表論文數(shù)量論英雄，則造就了目前的學(xué)術(shù)泡沫和整體平庸。平衡記分卡的發(fā)明人曾經(jīng)有句名言：你考核什么，你就會(huì)得到什么。
    比這種短視更可怕的是，訴諸外在獎(jiǎng)懲，往往會(huì)讓人長(zhǎng)期的興趣消減。比如小孩做家務(wù)，你給零花錢，結(jié)果就會(huì)導(dǎo)致小孩日后對(duì)于這種事情反感，不覺得有時(shí)候?qū)τ诩依锏牟贾煤褪帐埃�本身也是一件有意義的事情，或是能從整飭有序的家里，從他人的贊揚(yáng)之中，找到滿足感和樂趣。
    不過作者也不否認(rèn)，一些比較機(jī)械的工作，外在的激勵(lì)是很有用的，比如一些工廠的勞動(dòng)，像那種生產(chǎn)流水線上的工作，你用這樣那樣的內(nèi)在激勵(lì)手段，其實(shí)是不會(huì)有什么收效的，倒不如改善待遇，提高收入。但即便如此，一些哪怕十分枯燥的工作，一旦你賦予了一些內(nèi)在的激勵(lì)因素，比如好玩、有意義，就會(huì)產(chǎn)生完全不通的激勵(lì)效果。馬克·吐溫小說里的湯姆·索亞，就把刷墻壁這種苦差事，變成了一個(gè)樂趣，讓小朋友們爭(zhēng)相參與，甚至用各種小玩具“購(gòu)買”刷墻的機(jī)會(huì)。
    反過來，一些本應(yīng)從內(nèi)在激勵(lì)去看的事情，你用外在激勵(lì)去解決，反倒會(huì)出問題。一些看似枯燥的工作，由于凝結(jié)了生產(chǎn)者的心血，你如果僅僅從勞動(dòng)角度去獎(jiǎng)懲，往往會(huì)使得事情變質(zhì)，甚至影響關(guān)系。我記得小時(shí)候，我一個(gè)親戚給城里的另外一個(gè)親戚做了一雙布鞋，城里親戚給了十五塊錢，我那位親戚勃然大怒，說你都把我當(dāng)什么人了？我給你送雙布鞋，一針一線縫出來，難道圖的是你十五塊錢？
    而在我們搞網(wǎng)絡(luò)教育的人中間，是不是給老師發(fā)錢，讓他們?nèi)ラ_發(fā)網(wǎng)絡(luò)課程，一直是一件很有爭(zhēng)議的事情。我聽過一個(gè)院長(zhǎng)說過，應(yīng)該用激勵(lì)機(jī)制，讓老師去開發(fā)網(wǎng)絡(luò)課程。他說不然，這么做，有時(shí)候反倒成了壞事，使得網(wǎng)絡(luò)教育似乎成了一種“廉價(jià)的”教育了（It cheapens online education)，成為一種收買了。他認(rèn)為應(yīng)該訴諸大家內(nèi)在的動(dòng)力，應(yīng)該讓人感覺網(wǎng)絡(luò)教育和課堂教育只不過形式不同而已，不應(yīng)該用錢去厚此薄彼。
    最為需要“內(nèi)在激勵(lì)”的工作，則是一些較為復(fù)雜的，涉及智力勞動(dòng)的工作，比如設(shè)計(jì)師的設(shè)計(jì)、教師的教學(xué)、作家的創(chuàng)作等。文學(xué)翻譯就是一個(gè)典型的范例。不久前，我還在《中國(guó)日?qǐng)?bào)》上撰文，描述做這種事情的古怪，因?yàn)槲膶W(xué)翻譯的外在激勵(lì)非常少，待遇很差。我和作者平克最近電子郵件通訊，說到了此事，他由于作品被翻譯成了無數(shù)文字，可能和翻譯接觸得很多，所以說：“我很佩服你們這班人，你們不但要理解作者的用意，還要在新的語(yǔ)言里把作者的含義和風(fēng)格給再現(xiàn)出來，其難度我難以想象。我很感謝你們這個(gè)群落的存在�！贝_實(shí)，文學(xué)翻譯，出的是賣白粉的力氣，收獲的是賣面粉的錢，像我簡(jiǎn)直就是賠本�？墒呛芏辔膶W(xué)翻譯樂此不疲，因?yàn)檫@中間有一種傳播的使命感，成就了我們這撥人的“內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力”。當(dāng)然，這不說明出版商就應(yīng)該利用這種人性的弱點(diǎn)，繼續(xù)保持稿酬的低價(jià)，因?yàn)橥庠谝蛩睾蛢?nèi)在因素之間，其實(shí)還存在一個(gè)合理平衡的問題。平克甚至強(qiáng)調(diào)，缺乏基本保障的內(nèi)在激勵(lì)是很難收效的，因?yàn)殡y以維系。
    在基本保障之類其他條件一樣的情況下，平克說人有兩種，一種是注重外在激勵(lì)的人，一種重視內(nèi)在激勵(lì)的人。前者多為現(xiàn)實(shí)主義者，后者多為理想主義者。對(duì)于注重內(nèi)在激勵(lì)的人來說，激發(fā)人的內(nèi)在動(dòng)力，有三個(gè)辦法，亦即：使命（purpose),掌握（mastery),和自主（autonomy)。使命感是要讓管理者把一個(gè)人的工作，和更大的意義聯(lián)系在一起。比如企業(yè)，除了利潤(rùn)之外，還要考慮社會(huì)效益。很多勞動(dòng)，如馬克思恩格斯以前說的，勞動(dòng)被異化了，工作者不要說看不到社會(huì)效益，甚至都看不到最終成品的模樣。將工作和更大的意義聯(lián)系起來，有助于促成工作者績(jī)效的改進(jìn)。
    掌控亦即學(xué)習(xí)，很多人能從技能本身的長(zhǎng)進(jìn)上找到激勵(lì)和動(dòng)力。如果我從事目前的工作，能夠讓我熟練掌握一項(xiàng)或者多項(xiàng)技能，讓我在未來的市場(chǎng)更有競(jìng)爭(zhēng)力，或是對(duì)于個(gè)人生活有很大改進(jìn)，或是調(diào)動(dòng)了內(nèi)心貪玩的機(jī)制，那么也會(huì)十分有激勵(lì)效果。很多程序員下班不回家，因?yàn)樗麄兺度脒M(jìn)去之后，工作本身產(chǎn)生了樂趣。
    自主則是給與員工足夠的空間，讓他們以自己的方式完成工作任務(wù)�，F(xiàn)在越來越多的企業(yè)，開始追求“結(jié)果導(dǎo)向”，而不再對(duì)于員工的工作方式一舉一動(dòng)都要掌控在手里。美國(guó)很多單位基本上都是這樣管理的，甚至有些單位讓員工在家上班。我所在的部門，由分管技術(shù)的副總管轄。但是我的辦公室在圖書館的一個(gè)地方，和大本營(yíng)不在一起。我做什么事情，不做什么事情，老板基本上都不細(xì)問，給我很多自主權(quán)，看我本人自覺了。那種盯在員工電腦后面看員工在做什么事情，定期要求交報(bào)告的管理，叫micromanagement, 是很小家子氣的做法，也是而今管理的兵家大忌。
    但愿本文也能啟發(fā)讀者去思考一下：每天忙忙碌碌，內(nèi)心的動(dòng)力都是什么？有什么事情，能成為你長(zhǎng)久的驅(qū)動(dòng)？