在每年春節(jié)、十一兩個黃金周以及多個小長假，連年激增的超市、大賣場、百貨商場的交易數(shù)據(jù)似乎總能印證中國經(jīng)濟(jì)增長的活力，以及中國消費(fèi)市場發(fā)育發(fā)展的潛力。盡管這兩年里，傳統(tǒng)零售行業(yè)在中國的發(fā)展受到了新興崛起的網(wǎng)購企業(yè)的挑戰(zhàn)，但無論是相關(guān)零售商，還是通過聯(lián)營、專柜等形式與之合作的品牌商及其他供應(yīng)商，都依舊看好未來前景，這些行業(yè)和企業(yè)，大多并沒意識到，零售業(yè)業(yè)態(tài)發(fā)展態(tài)勢及規(guī)則正在發(fā)生劇烈轉(zhuǎn)變。

    零售新浪潮的到來

    品牌商、供應(yīng)商所面臨首當(dāng)其沖的挑戰(zhàn)在于，大量外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)向內(nèi)銷發(fā)展，這加劇了中國國內(nèi)定位為內(nèi)銷經(jīng)營的服裝業(yè)、食品行業(yè)、建材裝飾業(yè)等行業(yè)企業(yè)面臨的競爭，商品生產(chǎn)越來越多，高度細(xì)分的服務(wù)競爭也更趨激烈；與之同時，大量的跨國品牌商進(jìn)入中國內(nèi)地，從奢侈品層次的高端品牌，到產(chǎn)品設(shè)計水準(zhǔn)和制造工藝均高出內(nèi)地同類品牌一籌的快時尚品牌，正在重演它們曾在日本等國經(jīng)歷過的殘酷競爭（跨國品牌花費(fèi)了十幾年時間，讓電器、汽車之外的多數(shù)日本品牌在其國內(nèi)失去了市場）。
    如今在中國各地，無論是一線城市，還是三線城市、小城鎮(zhèn)，地方政府和過剩社會資本都熱衷建造更多更高檔的超市、大賣場、百貨商場。中高檔零售終端的前景被政商兩界看好，視之為商品房住宅之后又一可以保證多年繁榮增長的來源。這些人顯然沒有重視，美國零售終端飽和帶給零售商沉重經(jīng)營負(fù)擔(dān)的案例。據(jù)統(tǒng)計，到2010年，美國國內(nèi)的購物中心總面積達(dá)到了130億平方英尺，美國人均所占購物中心面積也突破了42平方英尺，各家零售商不得不微利經(jīng)營，借助金融、廣告等副業(yè)收入來補(bǔ)貼實(shí)體門店。
    更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，如前述，來自于網(wǎng)絡(luò)。新科技的發(fā)展讓品類眾多、便于搜索、反應(yīng)迅速的網(wǎng)購平臺出現(xiàn)在消費(fèi)者面前，帶來了更為智能化、更趨定制化、價格更低的商品。消費(fèi)者的選擇空間大大擴(kuò)展，廣泛、針對性的比價成為可能，這一切讓習(xí)慣了通過傳統(tǒng)經(jīng)銷、促銷、廣告等方式包裝品牌形象和推進(jìn)銷售的企業(yè)（含品牌商、零售商）感到無所適從。
    簡言之，中國零售業(yè)正面臨著一場空前的革命，傳統(tǒng)零售商、批發(fā)商品牌商及老一代電子商務(wù)網(wǎng)站都需適應(yīng)新時代、新需求，對應(yīng)建立新架構(gòu)、新方法。美國知名零售業(yè)研究專家、《女裝日報》副總裁羅賓·劉易斯和長期為零售業(yè)巨頭提供協(xié)作服務(wù)的業(yè)界專家邁克爾·達(dá)特兩人合著的《零售業(yè)的新規(guī)則：戰(zhàn)斗在全球最艱難的市場上》一書，將中國在內(nèi)全球市場零售業(yè)本世紀(jì)以來迎來的新挑戰(zhàn)，定義為這個行業(yè)的第三次浪潮。相比1850-1950年生產(chǎn)商獨(dú)占優(yōu)勢、篤信“只要建起來、人們就會來”的第一次浪潮，以及1950-2000年營銷驅(qū)動需求增長的第二次浪潮，眼下全球零售業(yè)正在經(jīng)歷的第三次浪潮，要求這個行業(yè)的參與者順應(yīng)以下變革性因素，在產(chǎn)品、服務(wù)、購物體驗(yàn)等方面進(jìn)行充分的調(diào)整創(chuàng)新：顧客對商品的需求逐漸轉(zhuǎn)為對消費(fèi)體驗(yàn)的需求；需求從大眾化到個性化、高度細(xì)分的定制化；從奢華到平價；從期望新品到要求新品和快速獲得；從自我消費(fèi)到社會責(zé)任的履行。

    三項(xiàng)新的戰(zhàn)略經(jīng)營原則

    對照《零售業(yè)的新規(guī)則：戰(zhàn)斗在全球最艱難的市場上》書中有關(guān)第一、二次浪潮的描述，可以發(fā)現(xiàn)，中國零售業(yè)目前仍處于前兩次浪潮相混雜的發(fā)育發(fā)展水平（開始與消費(fèi)者特別是中高收入消費(fèi)者的需求脫節(jié)）。第一次浪潮期間，品牌商、批發(fā)商和零售商完全掌握定價權(quán)，且決定向顧客出售什么、出售多少等事務(wù)；企業(yè)的分銷體系根據(jù)需求而調(diào)整；單一品牌專屬品牌和跨類產(chǎn)品多種品牌并存，廣告、促銷和其他營銷手段都只能在較小范圍內(nèi)發(fā)揮效果，這一階段的代表企業(yè)是大型百貨公司。而到了第二次浪潮，品牌開始代表某一階層的生活方式，企業(yè)將大量資源投入分銷渠道和廣告、營銷等活動環(huán)節(jié)，營銷不僅可以推動常規(guī)銷售，甚至能直接“創(chuàng)造”需求，凱馬特、沃爾瑪、玩具反斗城等企業(yè)所采用的經(jīng)營模式就是這個階段的代表性零售方式。
    《零售業(yè)的新規(guī)則：戰(zhàn)斗在全球最艱難的市場上》書中經(jīng)分析指出，消費(fèi)市場的轉(zhuǎn)變，將倒逼零售商、品牌商重新調(diào)整適應(yīng)，盡早適應(yīng)“神經(jīng)連接”、“先占式分銷”、“價值鏈控制”三項(xiàng)新的戰(zhàn)略經(jīng)營原則。所謂“神經(jīng)連接”，是指零售商、品牌商及其提供的產(chǎn)品、服務(wù)、品牌，能在消費(fèi)者的潛意識層面引起強(qiáng)烈的心理反應(yīng)和生理反應(yīng)，借此制造穩(wěn)定并不斷有所增加的購買需求。對此，羅賓·劉易斯、邁克爾·達(dá)特建議企業(yè)，要通過激發(fā)情感、接近消費(fèi)者心理狀態(tài)、促進(jìn)與消費(fèi)者取向的相似性、高頻率的推陳出新、設(shè)計豐富的感官刺激、兌現(xiàn)承諾幾步，來與目標(biāo)顧客建立“神經(jīng)聯(lián)系”。
    “先占式分銷”是市場過度競爭情況下，企業(yè)最先、最多、最快接觸到消費(fèi)者的分銷方式。中國市場上，華潤萬家等零售商近年來不僅重視大型購物中心和賣場建設(shè)，而且還不斷在廣州、深圳等地分離出一些獨(dú)立經(jīng)營的社區(qū)超市，進(jìn)駐到目標(biāo)消費(fèi)者的社區(qū)、街區(qū)，這正是先占式分銷策略的體現(xiàn)。蘋果公司是與消費(fèi)者交流并由此掌握顧客需求的另一個品牌典范。
    “價值鏈控制”是將前兩項(xiàng)原則銜接起來，以保證企業(yè)價值鏈實(shí)現(xiàn)運(yùn)轉(zhuǎn)良性循環(huán)的關(guān)鍵。要實(shí)現(xiàn)價值鏈控制，首先應(yīng)動用所有調(diào)研和研究方法，包括銷售追蹤、店內(nèi)互動和測試等，引導(dǎo)新價值的創(chuàng)造及創(chuàng)新，保持企業(yè)參與競爭的差異性；其次要注重價值開發(fā)，創(chuàng)新生產(chǎn)策略和營銷策略；第三，要注重傳遞，控制品牌在銷售點(diǎn)的陳列和體驗(yàn)，包括對產(chǎn)品線規(guī)模、組合、更新頻率、商品流轉(zhuǎn)及盡可能多的運(yùn)營活動的控制。

    零售業(yè)預(yù)測

    這本書預(yù)言，沿用傳統(tǒng)銷售模式、拒絕調(diào)整改進(jìn)的企業(yè)將被淘汰，唯有果斷相應(yīng)外部環(huán)境變化的企業(yè)才能在未來繼續(xù)站穩(wěn)腳跟。書作者作出了以下幾點(diǎn)預(yù)測：
    第一，零售商將強(qiáng)化對自己品牌的產(chǎn)品、服務(wù)、陳列和對商店內(nèi)終端銷售的控制，而品牌企業(yè)也可能更多涉足上述環(huán)節(jié)，與零售商展開激烈競爭；第二，零售商將借助電子商務(wù)在內(nèi)的多種分銷平臺，繼續(xù)開發(fā)并拓展直接面向消費(fèi)者的零售業(yè)務(wù)；第三，零售商將繼續(xù)不斷推進(jìn)自由和專屬品牌戰(zhàn)略，并繼續(xù)拓展小型社區(qū)商店戰(zhàn)略，進(jìn)一步打造零售商品牌，朝“大眾生活方式品牌經(jīng)銷商”方向邁進(jìn)；第四，品牌企業(yè)將致力于設(shè)立小型專營連鎖店，加強(qiáng)價值鏈控制，為目標(biāo)顧客特別是忠誠顧客創(chuàng)造更好的消費(fèi)體驗(yàn)。