無論是教育領(lǐng)域，還是組織管理領(lǐng)域，有關(guān)激勵都被描述為一組簡單明了的觀點：對一個行為加以獎勵會讓這種行為發(fā)生的頻率增加；對一個行為施以懲罰則會減少其發(fā)生頻率。舉例來說，答題正確的孩子通常會獲得教師的表揚獎勵，工作任務(wù)完成效果不佳的職員則很可能面臨或減薪或降級或會議批評的處罰，衡量一個好領(lǐng)導或好老師的標準中就有一條“賞罰分明”。
　　但行為科學家卻通過實驗，發(fā)現(xiàn)了上述激勵觀點所不能解釋的情況：一些實驗表明，被明確告知完成某項任務(wù)將獲得獎勵的組員，會更早出現(xiàn)疲勞、怠工等低效狀態(tài)；而事前沒有告知會獲得獎勵的另一組，卻能穩(wěn)定按要求保質(zhì)保量達到目標，行為科學家經(jīng)探索分析指出，有形的獎勵會破壞人對目標、任務(wù)所可能產(chǎn)生的使命感、興趣等動機，削弱了人的內(nèi)在激勵因素。
　　許多家長為了調(diào)動孩子完成作業(yè)的積極性，許諾孩子每寫完一次作業(yè)就給一些錢作為獎勵。這種現(xiàn)金獎勵的手段短期內(nèi)確實能讓孩子變得更為勤奮，但就長期而言，卻很可能會讓孩子對作業(yè)、課程失去興趣。同樣的道理，如果企業(yè)實行以現(xiàn)金獎勵完成短期目標職員的考核制度，就會讓這些職員履職行為短期化，不考慮冒險創(chuàng)新，消極對待制度沒有列明將發(fā)放獎金的協(xié)作配合，甚至可能誘發(fā)道德風險。2009年，曾培養(yǎng)出11位諾貝爾經(jīng)濟學獎得主的英國倫敦政治經(jīng)濟學院的學者們對51家公司的績效考核制度進行了分析，結(jié)論是，“我們發(fā)現(xiàn)財物上的激勵……對整體績效會有消極影響�！�2007-2009年美國金融危機期間，華爾街多家頂級投行都被媒體曝出，這些投行向高管發(fā)放的用以激勵短期業(yè)績的高額獎金，非但沒能讓高管更為謹慎的對待風險，反而激發(fā)了“惡棍們”意圖快速出奇制勝，不惜損害投行和委托人資金安全的一連串高風險行為。
　　正如本文開篇所提到的，獎勵作為一種激勵手段，仍然在許多情況下適用的。具體而言，“如果完成任務(wù)需要的只是機械技巧，那么獎金產(chǎn)生的效果就與他們預(yù)計的一樣：獎金越多成績越好”；反之，當思維技巧決定任務(wù)完成好壞時，獎勵的效果就存在一個較低的臨界點，超出這個數(shù)值，效果就會急轉(zhuǎn)直下。這也意味著，我們應(yīng)該找到獎勵（獎金）之外，適用于思維技巧任務(wù)完成情況下的有效激勵方式。
　　美國《連線》雜志編輯丹尼爾·平克將人們急需的、新的有效激勵方式，即可以激發(fā)出人的心理需求的激勵方式，稱為驅(qū)動力3.0。他將人的生物性（動物性）驅(qū)動力稱為驅(qū)動力1.0，而以獎勵+懲罰為主要手段、通過外部動力驅(qū)動人行為的力量稱為驅(qū)動力2.0。在后工業(yè)時代、互聯(lián)網(wǎng)時代、創(chuàng)意經(jīng)濟時代，驅(qū)動力2.0已經(jīng)與經(jīng)濟和人的需要產(chǎn)生了三個方面的不兼容：與許多新型商業(yè)模式的不兼容，不能真正驅(qū)動人的創(chuàng)造力；不符合人的心理特征和行為方式特點；讓工作變成了機械重復(fù)的標準化任務(wù)，進而降低了人適應(yīng)、熱愛并持續(xù)高效完成工作的動力。
　　驅(qū)動3.0由“自主”、“專精”、“目的”三大要素組成。自主，簡單來說，就是實現(xiàn)“做什么、什么時候做、和誰做以及如何做”的自主。目前已有許多企業(yè)嘗試讓員工在家工作，而不是像過去那樣呆在大辦公室里，把大量的時間浪費在辦公室政治上。丹尼爾·平克認為，充滿好奇心、傾向于自我管理才是人們的天性，讓部分崗位的員工掌握更多的自主權(quán)，可以顯著提高其個體行為的表現(xiàn)水準和態(tài)度。自主的基本要素，即是“做什么、什么時候做、和誰做以及如何做”四方面的自主，第一，工作內(nèi)容自主，谷歌和3M公司將部分工作時間交由員工自行安排，由此產(chǎn)出的工作成果則由公司與員工分享，這實際上已經(jīng)證明互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和非互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都能在安排工作內(nèi)容方面，讓員工獲得更大的自主權(quán)。第二，工作時間自主。百思買公司一直為員工提供良好的后勤保障和有競爭力的薪酬，但因工作時間太長太死板，員工流失率很高，無奈之下，該公司被迫同意工作時間方面的改革調(diào)整，允許員工自行安排工作時間并以此計薪；《哈佛商業(yè)評論》就此評論認為，百思買員工改善了家庭關(guān)系，提高了對公司的忠誠度，工作時更專注，精力更充沛。第三，工作方法自主。美國捷藍航空公司2000年起實施“家包”工作法，即讓電話客服人員在家工作。第四，工作團隊自主。大量研究證明，在自發(fā)組建的團隊中工作的人，比在成員早已固定的團隊中工作的人滿足感更強。
　　“專精”是指把想做的事情做得越來越好的欲望，也就是說，在“自主”的前提下，目標就是自我實現(xiàn)，活動本身就是獎勵，驅(qū)動人高質(zhì)量完成工作。丹尼爾·平克提醒指出，專精也是一種痛苦，畢竟對長期目標的堅持完成，本身也會考驗人的意志力。心理學家安德斯·埃里克森就曾說“很多特質(zhì)以前被認為是天分，但實際上它們是至少10年的高強度練習的結(jié)果�！薄皩＞�”也可以以“漸近線”來形容，即人們通過努力接近、跟隨目標，但觸摸不到，可能由此產(chǎn)生挫敗感。
　　“目的”不同于目標，對于企業(yè)、企業(yè)人而言，驅(qū)動力3.0要求兼容目的最大化與利潤最大化。企業(yè)所要做的，不是在遵守道德準則、法律規(guī)范的同時追逐利潤，而是追尋目的，利潤是其催化劑而非目標。2009年，正當美國金融危機肆虐之時，哈佛商學院的一些學生開始懷疑自己所渴望成為的人，包括金融家、公司交易人，并不像金融學家們鼓吹的那么偉大，而是社會動蕩問題的來源。他們發(fā)起了一個“MBA宣言”，也稱為商學院畢業(yè)生的“希波克拉底誓言”，保證畢業(yè)參加工作后，將遵循“目的是通過人和資源結(jié)合在一起，創(chuàng)造個人無法獨自創(chuàng)造的價值，服務(wù)于更廣泛的利益……我會保護我的股東、同事、客戶以及所處社會的利益，我會努力在全世界創(chuàng)造經(jīng)濟、社會、環(huán)境方面的可持續(xù)繁榮�！惫�弗商學院約有近四分之一的畢業(yè)生參加了該次宣言。