《組織能力的突破》
作者：楊國安
出版：機械工業(yè)出版社 |
企業(yè)發(fā)展與企業(yè)家最關(guān)心的核心問題，一言以蔽之，就是如何實現(xiàn)持續(xù)健康的發(fā)展，從小企業(yè)變成大企業(yè)，從大企業(yè)變成偉大企業(yè)。這實在是很不容易的。君不見，曾被公認(rèn)為偉大企業(yè)的朗訊、通用汽車、寶麗來、柯達，如今或被兼并了，或變?yōu)閲衅髽I(yè)了，或破產(chǎn)了，或申請破產(chǎn)保護了……該如何避免企業(yè)“煙花般”的命運，正是中歐國際工商學(xué)院飛利浦人力資源管理中心教授楊國安在《組織能力的突破》中想破解的問題。
三十多年前，美國管理學(xué)家邁克爾·波特曾提出對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響的“五力分析模型”：供應(yīng)商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。這五種力量的不同組合變化，會影響企業(yè)的成敗與可持續(xù)發(fā)展。但斗轉(zhuǎn)星移，隨著科技進步日新月異，消費觀念由迎合走向引導(dǎo)，“五力模型”現(xiàn)在已越來越不管用。統(tǒng)計還發(fā)現(xiàn)，波特當(dāng)時預(yù)測的前五名都落空了。對此，楊國安教授的解釋是，過去考慮企業(yè)的競爭優(yōu)勢，多集中在分析外部環(huán)境上，強調(diào)明確定位，現(xiàn)在則需要更多考慮從內(nèi)部建立起競爭優(yōu)勢，定位需要更多強調(diào)“靈活”。
在《組織能力的突破》中，根據(jù)對阿里巴巴、東風(fēng)日產(chǎn)、東軟、復(fù)星、宏碁、邁瑞、玫琳凱、蘇寧、星巴克九家企業(yè)的現(xiàn)場調(diào)研，楊教授提出，面對不斷變化的經(jīng)營環(huán)境，企業(yè)必須突破過去的管理模式，建設(shè)與新戰(zhàn)略相匹配的組織能力；企業(yè)必須不斷創(chuàng)新，并在創(chuàng)新之后將戰(zhàn)略所需的新的組織能力深植于組織之內(nèi)。楊教授鮮明地亮出了組織能力是企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展DNA的觀念。企業(yè)組織能力包括了員工的心態(tài)、員工的能力和員工的管理三個方面，它讓企業(yè)競爭力的建構(gòu)回到人的本身。只有通過企業(yè)組織能力的建設(shè)和突破，才能有效整合企業(yè)的科技、財務(wù)及策略等資源實力，才能為顧客提供快速更佳的服務(wù)，從而取得競爭優(yōu)勢。
作為企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的DNA，每家企業(yè)都有獨特的組織能力，不同的組織能力會局限或強化企業(yè)在不同層面的表現(xiàn)。企業(yè)的組織能力突破，必須靠員工的心態(tài)、能力和管理三方面的相互配合，少了任何一面，所有的努力便功敗垂成。
心態(tài)決定思想，思想決定行為，行為決定習(xí)慣。在楊教授心目中，一個好的員工，應(yīng)具備積極樂觀、學(xué)習(xí)進取、誠實勤奮務(wù)實、自信和行動、合作與創(chuàng)新、堅韌執(zhí)著、負(fù)責(zé)和主人翁精神、感恩和付出、歸零和肯于改變、成就與致富、敬業(yè)、熱忱與專注、謙虛與包容等十二種心態(tài)。而如何管理員工的心態(tài)，楊教授比較認(rèn)同彼得·圣吉的觀點，建設(shè)學(xué)習(xí)型組織，重在自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考這“五項修煉”。
如何提升員工的能力，楊教授也給出了富有操作性的建議：從員工能力厘定、員工能力審核、員工能力提升三個方面去規(guī)劃。能力厘定，就是根據(jù)企業(yè)近期的戰(zhàn)略規(guī)劃，弄清楚企業(yè)究竟需要什么樣的人才；員工能力審核，就是結(jié)合能力厘定算清楚目前企業(yè)人才的數(shù)量和質(zhì)量差距；提升員工能力，可采取內(nèi)建、外購、解雇、留才和外借五種方式。為此，企業(yè)人力資源管理部門必須編輯企業(yè)能力字典，讓高管參與并達成共識，以使企業(yè)高管在艱難時刻堅守承諾，讓能力模型在企業(yè)內(nèi)部落地。
員工的管理，實際上就是如何為員工提供有效的發(fā)展平臺和政策的問題。對此一直存在一個組織悖論，即追求短期效率還是長期適應(yīng)能力的問題。很多時候，企業(yè)必須提高效率才能適應(yīng)此時此地的環(huán)境，才能生存和發(fā)展；而為了得到高效率，企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)也就越加趨于嚴(yán)謹(jǐn)和穩(wěn)定。但是，企業(yè)的效率越高，對此時此地環(huán)境的適應(yīng)越好，對未來環(huán)境變化的適應(yīng)能力往往也就越差，長期適應(yīng)能力也就越差。應(yīng)對這個悖論，楊教授開出方子是：用價值觀驅(qū)動管理，經(jīng)常打破組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性。
如果組織能力發(fā)展滯后于企業(yè)的成長，很快就會遭遇成長的天花板。因此，楊教授認(rèn)為，突破企業(yè)成長瓶頸的成功經(jīng)驗，包括三個“突破”——高管理念的突破、戰(zhàn)略方向的突破和組織能力的突破。其中，高管理念的突破是最難的，組織能力的突破是最關(guān)鍵、最基礎(chǔ)的。如果能實現(xiàn)組織能力的突破，就能促進高管不斷地否定自身，不斷思考，從而帶來高管理念的突破和戰(zhàn)略方向的突破。
最近二十年是中國企業(yè)成長發(fā)展的最好時期。截止2010年末，中國在全球178個國家(地區(qū))已有了16萬家境外企業(yè)，但至今還沒有誕生一家像蘋果、微軟那樣的偉大企業(yè)。發(fā)展最好的時期，也是失敗案例最多的時期，德隆、三鹿、波導(dǎo)、UT斯達康、愛多、太陽神、夏新電子、實德……這些明星企業(yè)，都沒能逃脫“煙花企業(yè)”的魔咒。這促使楊教授為中國企業(yè)的組織能力突破設(shè)置了三個前置性問題：經(jīng)營環(huán)境變化是持續(xù)性的還是顛覆性的？所處產(chǎn)業(yè)屬于工業(yè)經(jīng)濟還是知識經(jīng)濟？目前處于企業(yè)生命周期哪個階段？他在書中剖析的九個新鮮實證案例并提出的可操作性建議，為驅(qū)使企業(yè)不斷去找尋新的發(fā)展戰(zhàn)略，建立與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的組織能力，提供了極富啟發(fā)性的思路。