威廉·羅茲曾在花旗集團工作53年，退休后繼續(xù)擔(dān)任花旗的高級顧問，是花旗集團和花旗銀行已退休的高級副董事長和高級官員。上世紀(jì)80年代以來的20多年里，威廉·羅茲曾多次被選派為國際性銀行的顧問委員會、債務(wù)重組小組負(fù)責(zé)人，多次介入開放本國金融體系的新興市場國家所陷入的債務(wù)危機，有效促進了發(fā)達國家政府、涉事新興國家政府、跨國金融機構(gòu)和企業(yè)之間的溝通，讓一個個債務(wù)重組計劃在原本難以達成的前提下出臺，可以說由此多次拯救了新興市場國家乃至全球化體系的經(jīng)濟命運。
　　債務(wù)重組的談判很難進行，特別是在單個或多個涉事國家陷入金融動蕩的情況下，更顯難上加難。威廉·羅茲卻因這項工作，贏得了在金融業(yè)界及多個國家的良好口碑。按照他所著的《走向世界的銀行家》一書的自述介紹，這是因為他從不將一刀切的解決方案強壓給涉事國家，而是根據(jù)后者的國情、卷入金融動蕩乃至經(jīng)濟危機的具體情況，敦促債券機構(gòu)和負(fù)債政府之間加強磋商，調(diào)和雙方的矛盾，設(shè)法形成盡可能的雙贏方案。
　　威廉·羅茲是全球銀行界較早認(rèn)識到資產(chǎn)證券化助推泡沫生成、埋下金融危機隱患的銀行家，他努力敦促花旗集團加強風(fēng)險管理，結(jié)合國家分析和風(fēng)險度量系統(tǒng)，避免高風(fēng)險貸款；在制定融資和投資決策時，要對經(jīng)濟和市場趨勢進行準(zhǔn)確的評估。他的這方面建議受到過重視，比如，1997年亞洲金融危機前一年多，他就預(yù)計亞洲神話即將終結(jié)，出面邀請保羅·克魯格曼發(fā)表演講，警告亞洲國家及歐美投資者注意風(fēng)險，可惜涉事國家泰國和韓國都并沒把他的警告聽進去，但花旗銀行亞洲區(qū)各分行卻因提前調(diào)整風(fēng)險系數(shù)、減少對問題行業(yè)和部分東南亞的風(fēng)險敞口，躲過了危機。
　　格外重視危機預(yù)防和警示的威廉·羅茲，2005-2007年多次在公開場合發(fā)表危機警示，因此被投資界嘲諷為“卡珊德拉”（兇事預(yù)言家），投行、學(xué)界、政界幾乎沒人信他，盡管他明確警示了次貸危機爆發(fā)的方式和時間。事實證明，市場中的絕大多數(shù)人錯了，威廉·羅茲對了。
　　威廉·羅茲在《走向世界的銀行家》一書中重點回顧了他參與拯救陷入債務(wù)危機的新興市場國家的多段經(jīng)歷，還進行了經(jīng)驗概括。在他看來，一名合格的國際銀行家，無論任何情況下、無論是在談判桌上還是在談判之外的場合，都需要領(lǐng)導(dǎo)者的膽識，需要洞察力、及時行動的魄力、迅速行動的能力、堅持正確立場的威力，還需對不同國家和地區(qū)的社會、文化、經(jīng)濟傳統(tǒng)和政治體制形成適應(yīng)能力。有趣的是，他還專門提到中文詞語“危機”的音譯“weiji”，強調(diào)銀行家應(yīng)當(dāng)按照這個詞語的中文架構(gòu)那樣，對危機代表的危險和機遇同等重視。
　　銀行家需要具備領(lǐng)導(dǎo)力，無論面對困難、深陷困境，還是遭到懷疑乃至窮途末路，都需要大膽、果斷。這樣的話說起來很容易，但威廉·羅茲在這方面卻可以舉出多個案例。1980年，他在尼加拉瓜堅持要求武裝分子不得攪亂該國涉及的債務(wù)談判；十多年后，他力主將花旗銀行的分行開在了以色列，盡管事前曾有許多人擔(dān)憂會因此丟掉在阿拉伯世界的業(yè)務(wù)（這個擔(dān)憂并未變成現(xiàn)實）；在花旗銀行參與對中國廣東發(fā)展銀行股權(quán)的交易中，威廉·羅茲通過對中國銀監(jiān)會、廣東省政府等方面的積極游說，成功說服了一起參與收購交易的其他收購?fù)顿Y者，避免了交易流產(chǎn)的局面出現(xiàn)。同樣，上段所談到的國際銀行家所需具備的其他素質(zhì)，書中各章也分別舉出了代表性案例，有助于讀者理解看似簡單卻富含深意、意味著艱難抉擇的那幾組詞匯。