作　者：（美）查倫·李 出版社：機械工業(yè)出版社

    有一次給某單位授課，談及如何應(yīng)對網(wǎng)絡(luò)輿情、媒體到訪，筆者提出了“三不原則”：不能敵對思維，不能圍追堵截，不能避之不及。
    實際上，社會化媒體（應(yīng)用）給政府執(zhí)政、企業(yè)經(jīng)營、團體運作帶來了全新的挑戰(zhàn)，當然也蘊含了機遇。不僅僅是個人在生活、工作上感受到了前所未有的變化，機構(gòu)組織也日漸意識到新媒體對自身的影響，并且懂得直面現(xiàn)實、思變創(chuàng)新。正如IT人士仍在積極探索Web2.0商業(yè)模式，面對信息化浪潮，人們同樣在尋找出路，包括如何化被動為主動，如何更好地順勢而為。
    在美國乃至世界多數(shù)國家正受到網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的沖擊。例如，查倫·李在她的新著《開放：社會化媒體如何影響領(lǐng)導方式》中，一開篇就提到了“卡特利娜”颶風后，美國民眾對“有關(guān)部門”拋出的質(zhì)疑與非議——為什么這個國家沒有更多的應(yīng)急準備？為什么這個世界上最富有國家的公民在災(zāi)難確鑿無疑地發(fā)生后，被拋棄了長達數(shù)日之久？后者矛頭直指美國紅十字會，關(guān)于它的各種詆毀謾罵、流言蜚語不絕于耳。但人們看到了事情的開頭，未必猜到它的結(jié)果。隨后的發(fā)展是，該紅十字會聘用溫迪·哈曼作為首席社交媒體經(jīng)理，全權(quán)負責危機公關(guān)與善后事宜。具體細節(jié)不表，但成效甚好。用查倫·李的話來說，“這個故事的迷人之處在于，美國紅十字會開始參與社交媒體活動是為了控制它，但是隨著時間的推移，他們意識到更好的方式是開放，并與社交網(wǎng)站上的用戶互動�！�
    這是查倫·李的評價，也構(gòu)成了全書的核心，沒錯，如書名所示——開放。但開放有很多種，本書則是“一本關(guān)于領(lǐng)導者如何通過開放獲得成功的書”。說得再確切點，領(lǐng)導者如何以開放的心態(tài)面對社交技術(shù)，并有效地使用社交媒體去改善領(lǐng)導方式、提升領(lǐng)導能力，確保自己做正確的事以及正確地做事，卓有成效。
    如果對查倫·李稍有了解，應(yīng)該知道《開放》是她的第二本書，之前一本是其與喬希·貝諾夫合著的《公眾風潮：互聯(lián)網(wǎng)海嘯》，該書曾獲亞馬遜網(wǎng)站與《戰(zhàn)略與經(jīng)營》雜志共同提名的“2008年度最佳商業(yè)書籍之一”，《商業(yè)周刊》“2008年度最佳創(chuàng)意和設(shè)計書籍”獎項，而且還成為當時的暢銷書籍�！堕_放》系《公眾風潮》的姊妹篇，在內(nèi)容上延續(xù)了后者。倘若說，《公眾風潮》關(guān)注社會化媒體的商業(yè)應(yīng)用，那么《開放》則是談新技術(shù)對管理的輔助。“他們希望有一本能夠告訴組織管理者如何改變，如何使組織變得更加開放的書�！辈閭悺だ顚懙�，“無論一項技術(shù)多么振奮人心，無論關(guān)系網(wǎng)具有多大的潛力，面對頑固的企業(yè)文化，沒有正確的組織和恰當?shù)念I(lǐng)導力，任何數(shù)字技術(shù)戰(zhàn)略都將注定失敗�！痹诖苏Z境下，與其說這本書是在講技術(shù)，倒不如說是在論管理，這也正是它與《公眾風潮》最本質(zhì)的區(qū)別。
    在書的隨后篇幅，查倫·李著重介紹如何制定開放策略、如何打造開放文化以及如何研修開放式領(lǐng)導。論證過程中，李通過諸多公司實例，譬如微軟、Facebook、麗嘉酒店、戴爾、福特、惠普、富國銀行、思科、柯達、寶潔等，全面考察了新技術(shù)對領(lǐng)導方式的具體影響。在她看來，開放不僅僅只是思想層面的頌歌或是哲理（更不是口號），而是經(jīng)過深思熟慮的嚴密方法，是一整個系統(tǒng)的組織架構(gòu)。
    不過，話說回來，開放并不代表著全部的透明、公開甚至暴露，也不是說，沒有任何商業(yè)秘密可言，競爭對手可以接觸到全部信息。開放是一種態(tài)度，是一種方式，也是一種策略，其目的是幫助公司通過新媒體技術(shù)變得更加高效、果斷，從而獲得更多收益。多少年來，像彼得·德魯克、湯姆·彼得斯、約翰·科特、沃倫·本尼斯、約翰·加德納等管理學家都試圖揭開領(lǐng)導力的神秘面紗，查倫·李的《開放》無疑為領(lǐng)導力學研究注入了新的元素。她向人們展示了新媒體時代下管理者所需面臨的課題：要么開放，要么滅亡！