 |
作者：田濤
吳春波
出版：中信出版社 |
雖然據(jù)稱是唯一獲得華為認可的兩位作者，田濤是任正非多年好友，吳春波曾協(xié)助任正非起草《華為基本法》，現(xiàn)在又都已跳出了華為，本應“識得廬山真面目”，但讀完《下一個倒下的會不會是華為》，卻并未有“對華為最深刻、最系統(tǒng)、最權威解讀”之感，也不見“最真實、最可信、最豐滿任正非”。
寫出《下一個倒下的會不會是華為》，當然不是為了給華為念下咒語，而是為了希望華為跳出魔咒。哪怕華為真走到了危亡邊緣，也期待華為能像蘋果、IBM等一樣實現(xiàn)“鷹的重生”。所以，回顧華為成長歷程，分析揭示華為成功的密碼，是必需的，但絕非重點。硝煙彌漫中的世界大勢、耀眼光環(huán)下的癌癥細胞、豪氣雄心中的未卜前途等等，才是重點著力之處。
華為，這個1987年誕生于深圳灣一間簡易房里，注冊資本僅24000元的企業(yè)，經(jīng)過25年“野蠻生長”，2012年已實現(xiàn)銷售收入超過350億美元，市場覆蓋了亞、歐、非、澳、美近100個國家和地區(qū)，在諾基亞、西門子、摩托羅拉、阿爾卡特、朗訊、愛立信、中興都在變革求生的當下，華為的同比增長仍超過了10%，僅僅位居思科之后，名列世界第二，確實值得尊敬與佩服。國人對華為充滿了特殊感情，還因為華為是一家民營企業(yè)，一家充滿了神秘和低調(diào)堅持不上市的另類企業(yè)，是一家“中國代工”整體處境中風景獨好的“中國制造”企業(yè)，無形中承擔了某種中國模式的使命。
無疑，相對于中石油、中石化等大型國有企業(yè)，華為的國際化可能更加有說服力。華為的國際化究竟是怎樣推進的？華為的成功之道對正在著手或即將著手國際化戰(zhàn)略的國內(nèi)企業(yè)有哪些借鑒意義？求索所有這些問題極有現(xiàn)實價值。所以，近年來國內(nèi)各方對華為的研究熱潮持續(xù)高漲，《走出混沌》、《華為真相》、《走出華為：一本真正關注中國企業(yè)命運的書》、《土狼突圍》、《華為四張臉——海外創(chuàng)始人解密國際化中的華為》、《華為經(jīng)營管理智慧》等著述都赫然排列在經(jīng)管類暢銷讀物的書架上。
在眾多的研究成果中，雖然《下一個倒下的會不會是華為》沒有給我們帶來預期的驚喜，但卻提供了眾多寶貴的一手猛料，仍然十分有價值。作者總結(jié)華為成功的“葵花寶典”，一方面是對“以客戶為中心，以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗”的核心價值觀，一方面是“開放、妥協(xié)、灰度”的管理哲學，將“秀才”造就成具有同一價值觀和統(tǒng)一意志的“戰(zhàn)士”，同時又避免將“戰(zhàn)士”扭曲成“奴才”。而作為掌舵者的任正非，“理想精神與危機意識”相混合的思維定式，就是他的鮮明特質(zhì)，激蕩和平衡中自然實現(xiàn)了“辯證法的勝利”。
華為的經(jīng)典之處，如特別注重自主研發(fā)掌握核心技術，將超過10%的全年銷售收入投入研發(fā)；特別注重股權激勵，始終圍繞“多勞多得”讓員工共享企業(yè)發(fā)展成果，近30%的員工持有公司股份，掌舵者任正非卻只占1.42%股份
；特別注重價值共同體的建設，“資源是會枯竭的，唯有文化生生不息”，崇尚力量，狼性，“海盜文化”，讓“高層有使命感，中層有危機感，基層有饑餓感”；特別注重頂層設計，一部《華為基本法》用到如今，聘請IBM做顧問一聘就是十多年，從而確保企業(yè)發(fā)展途中戰(zhàn)略路徑不走偏、不折騰；特別注重專一，擁有抵擋外來任何誘惑的巨大定力，25年來就堅持“通信制造”，堅持管道戰(zhàn)略，就信客戶才是走向持續(xù)成功的唯一根本；特別注重行業(yè)規(guī)則，不依靠低成本人力打價格戰(zhàn)，不損害整個行業(yè)的利潤，只靠高質(zhì)量產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務獲取客戶認可，成為令人尊敬的競爭者……這些都是值得國內(nèi)企業(yè)學習和借鑒的。
1994年，斯坦福大學商學院的吉姆·柯林斯教授，從《財富》雜志5OO強工業(yè)企業(yè)和服務類公司兩種排行榜中選出了18家高瞻遠矚的公司，并且系統(tǒng)地為每家高瞻遠矚公司精心選擇了一家對照公司進行追根究底的研究，揭示出《基業(yè)長青》的密碼，至今仍被國內(nèi)眾多管理者奉為圭臬。但是，不僅很多具備基業(yè)長青條件的企業(yè)沒能做到基業(yè)長青，而且很快就有很多“基業(yè)長青公司”幾乎毫無征兆地從正午的輝煌急劇地走向沒落。所以，柯林斯在反思中，又從全美國2萬多家公司中通過領導力、公司愿景、組織架構、運營模式等11個維度篩選出了西南航空、英特爾、微軟、前進保險等7家安然度過產(chǎn)業(yè)逆境與動蕩并保持10倍數(shù)增長的企業(yè)，沿用案例對比研究揭示出“狂熱的紀律，基于實證經(jīng)驗的創(chuàng)意，建設性的焦慮與不安”三大特征，寫出了《選擇卓越》。，但誰又能保證這些10倍數(shù)增長企業(yè)的未來呢？
華為確實很優(yōu)秀，既符合“基業(yè)長青企業(yè)”
的條件，也符合“選擇卓越公司”的特征，但2011年在與經(jīng)營大師稻盛和夫會談時，華為副董事長郭平按照PPT有條不紊地演講結(jié)束后，任正非卻苦嘆一句：“華為必死無疑……”在華為2012年國際咨詢會議上，一位英國顧問期望任正非展望一下華為今后10年與20年的遠景，任正非脫口而出：“20年以后的華為，我可以告訴你，兩個字：墳墓�！�
任正非不止一次地說：“失敗這一天一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律�！比握堑膽n慮不是沒有道理的，只是我們希望任正非說的“華為沒有成功，只是在成長”能持續(xù)得更長一些。
以大數(shù)據(jù)、智能制造、3D打印、個性定制等新技術為特征的第三次工業(yè)革命浪潮正在興起，商業(yè)生態(tài)和管理模式都將重構。而任正非已69歲了，在強力創(chuàng)始人離任后，華為還會一帆風順嗎？“你只能做你想做的，卻不能要你想要的”還能堅持多久？還會是“讓聽得見炮聲的人來決策”嗎？華為副董事長郭平按照PPT有條不紊的演講已顯示端倪。2012年末，在華為的常務董事會的民主生活會上，有人提議評價任正非并投票：老板懂技術嗎？有7人投否定票；老板懂市場嗎？又有7人投否定票；老板懂管理嗎？副董事長徐直軍再一次投了否定票。在體現(xiàn)民主開放的同時，實際上也暗含了華為后任正非時代的風險之一。
或者，IBM又再一次垮掉了；或者，華為打敗了思科登上了世界第一；或者，國際壁壘讓華為的現(xiàn)有業(yè)務失去了增長空間……華為將怎樣選擇呢？可能只有華為知道答案，也只有時間知道答案�？梢蕴亓ⅲ豢瑟毿�。過去和現(xiàn)在，任正非和華為給中國企業(yè)家和企業(yè)樹立了一個了不起的榜樣，希望在未來，后任正非時代的華為給我們展示的不是一個壞榜樣。