2007年4月23日，忐忑不安的我加入了一家名不見經(jīng)傳的創(chuàng)業(yè)公司——Facebook（國人稱臉譜）。我應(yīng)該算是Facebook第二位中國籍工程師，也是第一個中國籍研發(fā)經(jīng)理。加入的時候，公司不到150個員工。收入，嗯，可以忽略不計。我加入的就是剛剛組建不久的廣告組，這個組開始嘗試贏利模式。那時我認(rèn)識所有的工程師。
Facebook最早加入的一批中國人當(dāng)中，大多是我推薦的。后來的一大批人是這些我推薦的人介紹的。我開玩笑地對這些人說：“悔恨當(dāng)年沒跟你們簽訂關(guān)于推薦費的分成協(xié)議��！”
在比較長的一段時間內(nèi)，我位居公司推薦成功榜首。我花了很多時間去結(jié)識和說服這些牛人，刺激他們對Facebook產(chǎn)生興趣并加入Facebook。為此，和其他幾位同事一起，我們收到過首席運營官桑德伯格
（Sheryl Sandberg）親自寫的感謝信。
我記得我第一次把Facebook弄得無法訪問，并持續(xù)了半個小時左右時的情景。在修復(fù)完仍惴惴不安的時候，我記得一位公司前20號的資深工程師對我說“Harry（我的英文名），you
cannot claim you are a Facebook engineer if you have never brought the site
down!（如果你從來都沒有讓整個網(wǎng)站崩潰的話，你就不能說自己真正是Facebook的工程師�。�
2010年6月，在創(chuàng)建和管理支付安全和工具組6個月之后，我終于通過考驗，從技術(shù)線轉(zhuǎn)到了管理線，成為第一位中國籍研發(fā)經(jīng)理。從技術(shù)到管理，要在管理代碼之外，學(xué)會管理團(tuán)隊。Facebook的邏輯很簡單：在你正式獲得一個新的職位之前，你必須已經(jīng)在這個職位上成功地運作了6個月。這個組里的每一個人都是我自己從新兵營或者其他組挖過來的，我很懷念這當(dāng)中的艱辛。
一轉(zhuǎn)眼，4年半過去了。2011年9月底，我?guī)е�、帶著不舍離開了一起生活了4年半的同事。我記得同樣很早加入的一位老美同事和我說：“Harry, we
built Facebook. Be proud of
it.（我們打造了Facebook，為此驕傲吧。）”我走的時候，F(xiàn)acebook有3000多員工，800多工程師，有8億左右的活躍用戶，年凈收入在10億美金左右。大多數(shù)工程師我不認(rèn)識。Facebook已經(jīng)從一開始的大學(xué)生社交網(wǎng)絡(luò)漸變成一家?guī)缀鯚o人不知的社交巨無霸。
這是Facebook爆發(fā)的5年，黃金發(fā)展的5年�？粗澜绲娜酥饾u被連接到一個網(wǎng)絡(luò)中的5年，這是改變?nèi)祟悮v史的5年。
這個題目很囂張——“打造Facebook”。誰有資格可以說這句話呢？當(dāng)然，扎克伯格最有資格，但他不會親自來告訴你，至少從目前的情況來看，近幾年都不大可能。而且，F(xiàn)acebook不是一個人的公司，公司里的每一人，尤其是工程師，既是公司文化的承受者，同時也在不斷地改造著公司的文化。我想強調(diào)的是團(tuán)隊，是團(tuán)隊的力量打造了Facebook。而讓團(tuán)隊凝聚在一起并充滿戰(zhàn)斗力的，是其文化。這種文化，包括一些做事的方式、為什么這么做的原因和對這些做法和原因的認(rèn)同。寫這本書，是想剖析Facebook文化的精髓，還有這里面的思考過程和前后的變化，詳細(xì)解釋當(dāng)中最有價值和最值得學(xué)習(xí)的那幾點。尤其作為早期員工，我們奠定了這些文化的基礎(chǔ)。
我希望這是一本充滿“干貨”的書，能給所有對Facebook、對硅谷文化感興趣的朋友一個機會，從內(nèi)到外地了解這種工程驅(qū)動、產(chǎn)品導(dǎo)向的方式究竟如何打造科技創(chuàng)新公司。（文章有刪改）