如果問《三國(guó)演義》里邊，誰的辯才最佳。答案十有八九是諸葛亮，隆中對(duì)說服劉備、下江東舌戰(zhàn)群儒、出祁山罵死王朗；就連傲嬌的關(guān)羽因不屑與老卒黃忠為伍而推辭“五虎將”之封，也是諸葛亮出面說服的。小說中，與諸葛亮辯才有關(guān)的其他零碎案例還不少，比如他與他的主公劉備合作，多次戲耍東吳使臣魯肅等“事跡”，也留給讀者很深的印象。
辯才屬于談判能力中的一種。用今天的談判課、談判學(xué)要素來評(píng)估，諸葛亮個(gè)人擁有極高的談判能力或水平。但問題是，這種能力多數(shù)情況下，只是讓諸葛亮及其服務(wù)的劉備集團(tuán)一逞口舌之利，占到了一些短期利益的便宜，未能扭轉(zhuǎn)大局，根本沒有取得像當(dāng)今的許多談判大師吹噓談?wù)撃芰梢匀〉玫某尚�，相反還激化了很多矛盾。
另一方面，諸葛亮盡管本人的談判能力特別是面對(duì)面打心理戰(zhàn)的水平很高，但他似乎沒有意識(shí)將之傳授給劉備集團(tuán)內(nèi)的謀士和將領(lǐng)�！度龂�(guó)演義》小說中就提及，關(guān)羽辱罵了替子求娶其女的孫權(quán)的使者，讓劉備與孫權(quán)兩個(gè)集團(tuán)的矛盾進(jìn)一步升級(jí)；而諸葛亮在與司馬懿的對(duì)峙中，派到魏軍營(yíng)中送信羞辱司馬懿的使者，反而輕易被后者套出諸葛亮強(qiáng)撐著的身體就快支持不住的底細(xì)。
實(shí)際上，現(xiàn)在市面可見的以談判力為主題的許多暢銷書，都有一個(gè)致命傷：過分強(qiáng)調(diào)個(gè)人談判力的作用，夸大個(gè)人在談判中通過心理戰(zhàn)等技巧所能占據(jù)的博弈優(yōu)勢(shì)。同樣，另一些宣稱談判力并非來源于馬基雅維利式權(quán)謀技巧、心理戰(zhàn)技巧，而是預(yù)期雙贏、多贏的書籍，仍以個(gè)人談判（能力、誠(chéng)意）決定成敗為前提，其效用也是很值得懷疑的。正如前面提到的，東吳老好人魯肅以誠(chéng)待誠(chéng)，所換來的只是忽悠。
在企業(yè)中，銷售部門及職員需要通過談判從客戶那里爭(zhēng)取新訂單，采購(gòu)人員負(fù)責(zé)與供應(yīng)商協(xié)調(diào)，法律和風(fēng)險(xiǎn)控制部門在審核各類文件時(shí)也涉及到談判，技術(shù)部門如今被推至企業(yè)對(duì)外關(guān)系的前列位置（以更好的理解客戶需求、內(nèi)部需求，平衡各方需求），客戶服務(wù)部門的本職工作就是不斷溝通（也可以理解為談判）……至于高層領(lǐng)導(dǎo)者，則更是免不了談判、溝通、說服。企業(yè)方方面面的職能、崗位、任務(wù)績(jī)效都與談判相關(guān)，但我們卻不能寄望于能找到若干個(gè)談判高手，然后將其填充到各崗位上——即便找到了，成效也未必理想。
哈佛大學(xué)法學(xué)院兩名談判項(xiàng)目指導(dǎo)專家勞倫斯·薩斯坎德和哈勒姆·莫維斯合著的《談判長(zhǎng)贏》一書，就明確提出，談判是企業(yè)的核心能力，而不僅僅是一項(xiàng)個(gè)人技巧。這本書論證了為什么企業(yè)需要建立一種有利于談判成效改善的機(jī)制，進(jìn)而才能提高績(jī)效，甚至可以決定企業(yè)的興衰。
書中指出，相比招募談判高手，企業(yè)要想改善績(jī)效、爭(zhēng)取更好的合同機(jī)會(huì)及實(shí)現(xiàn)其他目標(biāo)，更重要的是，分三個(gè)階段締造一個(gè)談判企業(yè)。第一階段是了解企業(yè)現(xiàn)階段的狀態(tài)，包括企業(yè)的談判事務(wù)、挑戰(zhàn)、利益相關(guān)者、程序和結(jié)果，并將這個(gè)狀態(tài)同理論上的最佳表現(xiàn)相比較，診斷出企業(yè)的不足之處和錯(cuò)失良機(jī)的原因，再整合企業(yè)資源以支持接下來的重要干預(yù)。勞倫斯·薩斯坎德和哈勒姆·莫維斯提醒指出，這一階段中涉及到的信息收集、訪談評(píng)估，均應(yīng)遵循“提出未來發(fā)展藍(lán)圖且承諾既往不咎”的原則。
第二階段，則應(yīng)通過各種培訓(xùn)，來改變企業(yè)上下工作中的認(rèn)知和行為。成功開展培訓(xùn)的前提，是提供常見的模型和語(yǔ)言，特別要針對(duì)各類部門、流程、崗位涉及到的談判過程，總結(jié)問題，然后進(jìn)行深入分析，從核心概念到細(xì)節(jié)進(jìn)行針對(duì)性訓(xùn)練，以優(yōu)化培訓(xùn)效果。而培訓(xùn)驅(qū)動(dòng)的改變，可以通過先行的小范圍實(shí)驗(yàn)，然后逐步擴(kuò)大實(shí)施范圍，不斷優(yōu)化實(shí)驗(yàn)舉措并為參與實(shí)驗(yàn)的部門、崗位人員提供有效輔導(dǎo)。
第三階段，要破除阻力，讓新的制度體系、流程方法、操作要求等普遍推行，形成企業(yè)的談判持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)涉及到的各類談判，最能暴露出業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的問題，這背后通常隱藏著慣性和利益障礙；反過來，要提高談判成效并形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就需要追溯到各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的問題，采取針對(duì)性方法給予解決。