 |
作者：陳斯文
出版社：浙江大學出版社 |
施耐德電氣中國的北京總部在北京望京科技園,從10年前開始,科技部和北京市政府開始整體規(guī)劃,試圖將這里打造成全球頂級電子公司在中國的總部基地。那天黃昏,夕陽西下之際,我做完調(diào)研,與朱海同車離開,他告訴我,施耐德電氣于2009年遷入現(xiàn)在的大樓,此樓原來的業(yè)主是曾經(jīng)輝煌一時、如今黯然離去的加拿大北電網(wǎng)絡(luò)。在施耐德電氣大樓的周邊,我看到了摩托羅拉、索尼愛立信、三星電子、阿爾卡特朗訊……在中國市場,它們有的曾如日中天,而今卻在生死線上掙扎,有的由弱而強,成為了中國經(jīng)濟成長的獲益者。
“我每天好像都在看一出大戲�！敝旌ξ艺f。他是看戲的人,當然更是演戲的人。
1987年,施耐德電氣在中國創(chuàng)建第一家合資工廠,將微型斷路器帶入中國,結(jié)束了“刀閘”時代,成為中國進入安全用電時代的里程碑。
與那些生產(chǎn)家用消費品的跨國企業(yè)不同,這是一家低調(diào)的公司,過去的這些年里,施耐德電氣以精密制造和專業(yè)服務(wù)的能力,像一個并不顯眼、卻不可或缺的零部件一樣,嵌入到了龐大的“中國制造”的產(chǎn)業(yè)鏈條之中。如今，中國已經(jīng)成為僅次于美國的第二大市場。還有一個值得記錄的細節(jié)是,如今的施耐德電氣全球總裁兼首席執(zhí)行官JeanPascal
Tricoire正是因為在中國任職期間表現(xiàn)優(yōu)異而得以升遷,他是一位能嫻熟地使用中文對話的“中國通”,還有一個非常中國的名字——趙國華。而現(xiàn)任中國區(qū)總裁朱海則是施耐德電氣在中國本土市場培養(yǎng)起來的高級職業(yè)經(jīng)理人,這種組合,在世界500強之中都是極為難得的。
關(guān)注施耐德電氣,從一開始,我們就把它放在了“跨國公司與中國成長”這個話語環(huán)境之中。
研究中國當代商業(yè)史,跨國企業(yè)始終是一個不能繞開的群體。在中國的市場上,正是國有公司、民營公司與外資公司的相互競爭、博弈,構(gòu)成了中國商業(yè)發(fā)展30多年間最壯麗的圖景。
當跨國企業(yè)進入中國市場之初,似乎全世界都認為它們將憑借技術(shù)和管理上優(yōu)勢,在這個世界上人口最多的國家賺得盆滿缽滿,在與中國企業(yè)的競爭中大獲全勝。然而,這種美好的想法在日后被證明是“過于樂觀”。前《華爾街日報》記者麥建陸(James
McGregor)在《十億消費者》一書中寫道：“我看到,眾多的西方管理者充滿信心、飄飄然地來到中國,結(jié)果卻被他們的中國競爭對手、中國政府或中國合作伙伴碾倒,要么就是陷入不切實際的預(yù)期、急躁和缺乏常識中去�！笨鐕镜南冗M管理經(jīng)驗,需要進行本土化的改造,方能在中國市場上取得“1+1>2”的效果。這可能是很多跨國企業(yè)在中國折戟沉沙、遭遇慘敗后得出的慘烈教訓(xùn),也是為數(shù)不多取得成功的跨國企業(yè)參悟到的一條經(jīng)驗。
從書中記敘可看出,施耐德電氣進入中國市場分成三個階段。第一個階段是“投石問路”,通過合資工廠的方式,初步了解中國市場。第二個階段是“摸著石頭過河”,在此階段,開始有規(guī)模地在不同地域、以不同形式跟眾多伙伴展開并購合作。第三個階段則是現(xiàn)在,施耐德電氣可以游刃有余地采取合適的方式開展在華業(yè)務(wù)。以此漸進的方式,企業(yè)規(guī)避了各種風險,顯示出務(wù)實的戰(zhàn)略觀和執(zhí)行力。
在我所接觸的跨國公司中,施耐德電氣也許是本土化改造最為徹底和成功的企業(yè)之一。對此,趙國華曾總結(jié)了四條：第一,施耐德電氣重視和當?shù)鼗锇榈暮献麝P(guān)系。我們做任何業(yè)務(wù),一定會和當?shù)睾献骰锇檫M行,這些合作伙伴會把科技融合成為解決方案。第二,我們非常信任本土人才,施耐德電氣中國區(qū)總裁是中國人,財務(wù)負責人也是中國人,整個團隊的思維都是中國式,他們有很多的權(quán)力自行決策。第三,中國團隊也有全球決策能力,我們召開全球性會議時,一定會有中國團隊在場,參與決策。第四,擁有一支當?shù)氐难邪l(fā)團隊非常重要,因為他們最明白當?shù)氐男枨?研發(fā)的產(chǎn)品和解決方案可以很快地推向市場。
正因為有如此透徹的本土化理念,使得這家公司擺脫了“水土不服”的常見病。2006年,施耐德電氣與浙江溫州的德力西集團等額出資成立“德力西電氣有限公司”。這宗交易案從一開始就引起了很多的不安,而最終卻在雙方的妥協(xié)與合作之下,順利地完成了磨合。這是跨國公司與中國民營企業(yè)在資本并購中非常罕見的成功案例,本書對此進行了細致、生動的描述,日后將可能成為各家商學院的常用案例。在2012年的春夏之交,施耐德電氣以戰(zhàn)略投資人的身份被動地卷入了國內(nèi)最大照明企業(yè)雷士照明控股有限公司的股東糾紛事件,這則是另外一個值得跟蹤觀察的新型案例。
施耐德電氣在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型上的經(jīng)驗,是本書的又一個亮點。
1993年,路易斯?郭士納在陷入重大危機的IBM推動變革,徹底摧毀舊有生產(chǎn)模式,調(diào)整結(jié)構(gòu),挖掘服務(wù)在制造業(yè)中的價值。從此之后,制造型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)的轉(zhuǎn)身幾乎是全球企業(yè)界的一個革命性課題。在施耐德電氣調(diào)研時,我非常震撼地看到了這種轉(zhuǎn)型的價值和能量,這家企業(yè)顯然已不再是一家生產(chǎn)低壓電器、插座或斷路器的制造型工廠,它提供的商品是“服務(wù)”、是“應(yīng)用軟件”、是“一攬子解決方案”,它的高成長性建立在“全球能效管理專家”這個新的定位之上。本書的第六章、第七章、第十章和第十一章詳盡地記敘了這一轉(zhuǎn)型的所有理念和方法論,這是精華所在。
本書是藍獅子財經(jīng)出版中心第一次以世界500強中的跨國公司為對象,進行的專題案例創(chuàng)作。在過去的7年里,我們完成了萬科、阿里巴巴、華為、聯(lián)想、TCL、綠地、吉利等40多家中國本土企業(yè)的案例研究,而此次的調(diào)研,讓我們得以從一個更廣闊的視野來觀察一家跨國企業(yè)在中國的25年成長經(jīng)驗。
我要感謝施耐德電氣和朱海先生的信托。
同時,我要感謝本書作者陳斯文,以及創(chuàng)作顧問、知名財經(jīng)作家鄭作時的工作。他們對施耐德電氣的描述顯示出了極好的商業(yè)洞察,從而使本書顯示出不一樣的分量。隨著中國經(jīng)濟的向前發(fā)展,我們能夠更加理性、更加開放地看待跨國企業(yè)。某種程度上,這也決定了我們所能達到的高度。
“中國是世界上最復(fù)雜的市場,中國人看問題的方法也與西方不同。如果在中國成功的話,很大程度上也可以在全球取得成功�！壁w國華如是說。25年,施耐德電氣的中國故事,正可以為這段話做一注腳。
（財經(jīng)作家、藍獅子出版人）