低價(jià)是零售商追求顧客，吸引更多消費(fèi)者，刺激銷售的有效武器，但是價(jià)格戰(zhàn)卻是自取其辱。為什么這么說？首先從消費(fèi)者來講，全世界的消費(fèi)者都追求三樣?xùn)|西，價(jià)格、品質(zhì)、服務(wù)。如果我們在一家五星級飯店聊天時(shí)需要點(diǎn)一瓶水，這時(shí)對我們來講服務(wù)可能是最主要的，這個(gè)服務(wù)包括便利性，即有沒有人給我們提供及時(shí)良好的服務(wù)，價(jià)格或許不是我們的首要考量。如果你要給領(lǐng)導(dǎo)或者你的老丈人買一份生日禮物，那此時(shí)你肯定覺得質(zhì)量是最重要的。價(jià)格、品質(zhì)、服務(wù)三樣?xùn)|西對于不同的消費(fèi)者，在不同的消費(fèi)環(huán)境下有不同的先后順序組合，但核心就是這三個(gè)方面，不論種族、收入、年齡、性別。價(jià)格不等于價(jià)格戰(zhàn)，這是這些年我最常提醒同仁們的一句話。作為零售企業(yè)，不管是線上還是線下都應(yīng)該堅(jiān)持一個(gè)低價(jià)策略，這個(gè)低價(jià)策略即希望用戶能夠用比較低的價(jià)格買到他所中意的商品。
那么什么叫價(jià)格戰(zhàn)？價(jià)格戰(zhàn)是別人賣100塊，我就賣99塊，別人賣95塊，我賣94塊，不計(jì)成本，不計(jì)場合，不考慮商情，是一種非理性的行為。這種價(jià)格戰(zhàn)其實(shí)是沒法持續(xù)的。當(dāng)別人賣100塊的時(shí)候，其成本可能是98塊，而你賣96塊時(shí)，你的成本很可能是105塊，賠本應(yīng)對競爭對手，這樣的價(jià)格戰(zhàn)是不可持續(xù)的，這是第一。
在你本身進(jìn)入不可能持續(xù)的價(jià)格戰(zhàn)爭的時(shí)候，你的潛臺(tái)詞是告訴顧客說可以不在我這里買東西了。因?yàn)轭櫩徒裉毂容^這個(gè)商品時(shí)你比對手便宜，而另外一款商品對手也許會(huì)比你低價(jià)。零售界有句名言叫作“你可以在某個(gè)時(shí)間所有的產(chǎn)品比某個(gè)對手便宜，或者可以某一種產(chǎn)品在所有的時(shí)間比別人便宜，但你不可能做到所有的產(chǎn)品在所有的時(shí)間比所有人便宜”。所以打價(jià)格戰(zhàn)表面很好聽，比比誰更低，但其實(shí)是等于把顧客往外推而不是往里拉，因?yàn)槟阍诟嬖V顧客，不要考慮別的，誰價(jià)格戰(zhàn)打得兇就找誰買。這是價(jià)格戰(zhàn)很負(fù)面的一個(gè)表現(xiàn)。
實(shí)行價(jià)格戰(zhàn)策略還有一個(gè)很危險(xiǎn)的地方，一次我跟京東老大聊天，對方說這個(gè)角度我倒真是從來沒有想過。我提醒對方：有沒有想到做價(jià)格戰(zhàn)實(shí)際上是送給潛在的競爭對手一把殺你的刀子。為什么這么說？一家公司不斷地靠價(jià)格戰(zhàn)來打天下，那么誰能最終打倒你？最有威脅的不是現(xiàn)有的競爭對手，而是潛在的競爭對手。潛在的競爭對手怎么打倒你？很簡單，所謂的潛在競爭對手就是新企業(yè)，新冒出來的對手，對新人來說最有利的武器是接過你的價(jià)格戰(zhàn)大旗。一個(gè)新來的人要搶占你的地盤，體量比你小，這個(gè)時(shí)候來跟你打價(jià)格戰(zhàn)，不管這時(shí)候誰是價(jià)格戰(zhàn)的倡議者，或者誰是價(jià)格戰(zhàn)的跟蹤者，你對他都沒有辦法。你的體量是上百億，他的體量只有3000萬，你怎么跟他打？你便宜5%，他會(huì)便宜8%，他3000萬的8%是那些錢，你3百億的5%又是多少錢？所以說這是一個(gè)很危險(xiǎn)的信號。
瘋狂價(jià)格戰(zhàn)的做法在線下零售也一度很盛行，尤其是百貨公司、服裝銷售，動(dòng)輒就是買一百返五十、買五百返三百，口號叫得分貝很高，實(shí)際操作時(shí)卻在返券上做小動(dòng)作，即通常是你要再買夠幾百才能用所返的幾十元的券。這樣的做法流行過一段，遭到顧客的普遍反感，因而類似的做法在線下零售已經(jīng)不太常見了，因?yàn)楦玖舨蛔∮脩�，而線上卻還在拼命用這招。
如我們所說，電商最大的一個(gè)問題，就好比一個(gè)大馬力的水泵往不斷漏水的水桶里面灌水，漏水源于大家只關(guān)注市場增長、規(guī)模、融資速度、燒錢、買流量這些花錢的KPI，價(jià)格戰(zhàn)就是在這樣的背景下應(yīng)運(yùn)而生。電商的創(chuàng)始人和管理者們很少真正地關(guān)注用戶體驗(yàn)、用戶留存、商品組合的特色、服務(wù)等，而這里其實(shí)有很多可以做的功課，例如產(chǎn)品特色，即如果你是自有品牌的話，那么該考慮自有品牌的設(shè)計(jì)、定位、款型是不是符合所針對的用戶群體；如果你不是自有品牌，賣第三方品牌的話，那么你的商品組合是不是更優(yōu)于對手。比如說有公司要進(jìn)入網(wǎng)上售書，在這個(gè)領(lǐng)域其很難做到當(dāng)當(dāng)?shù)纳唐犯采w力，它在圖書這個(gè)領(lǐng)域里的深度——60多萬種在售圖書，這種組合本身就給顧客提供了一個(gè)不太可能找到替代品的獨(dú)有價(jià)值，其中包括很多偏門書，當(dāng)然為此公司可能會(huì)有些代價(jià)，因?yàn)橛行⿻荒昕赡苤毁u兩三本。但是從這個(gè)角度，它靠商品的豐富和庫存圖書齊全這個(gè)優(yōu)勢來吸引和留住愛買書愛讀書的顧客，這個(gè)就是價(jià)格戰(zhàn)以外的東西。還有顧客服務(wù)，大家都喜歡奢談優(yōu)質(zhì)服務(wù)，諸如顧客反應(yīng)速度、首席顧客體驗(yàn)官等，我們應(yīng)當(dāng)擺脫掉這些華麗名詞和高談闊論，回到基本面上，顧客服務(wù)就是你對顧客問題的解決能力。作為一個(gè)普通用戶，我在中國亞馬遜體驗(yàn)到的就比絕大多數(shù)B2C電商公司高出一個(gè)段位，它不是靠客服電話的追蹤，也不是靠賠禮道歉，而是用它的行為和及時(shí)糾正失誤的能力去告訴顧客它在意你的反饋，這就是服務(wù)顧客的能力。這個(gè)例子的細(xì)節(jié)我在另外一章還會(huì)詳細(xì)介紹。
恰恰很多淘品牌經(jīng)營者在商品設(shè)計(jì)、款式、配送服務(wù)等方面比買賣式B2C網(wǎng)站更為關(guān)注，所以在商品同質(zhì)化現(xiàn)象很嚴(yán)重的淘寶生態(tài)圈，淘品牌和淘寶大賣家們特別在意顧客收藏，并為此推出了不少富有商業(yè)成效的創(chuàng)新，例如服裝測試款，即輪轉(zhuǎn)式的在其頁面展示下個(gè)季度的新款設(shè)計(jì)服裝，邀請顧客點(diǎn)評、收藏，通過用戶的反饋情形決定是否批量生產(chǎn)以及商品價(jià)格帶，這樣的措施不僅僅充分運(yùn)用了網(wǎng)絡(luò)互動(dòng)的特點(diǎn)，還能夠大大提升用戶黏性，比起價(jià)格戰(zhàn)口水戰(zhàn)，段位高出了一大截。
所以你想止住水桶的漏水，不應(yīng)是靠價(jià)格戰(zhàn)，要靠產(chǎn)品的定位、產(chǎn)品的組合，靠服務(wù)以及你在優(yōu)化運(yùn)營前提下可持續(xù)的低價(jià)策略。
還有一個(gè)現(xiàn)象需要特別注意，那就是不要使用釣魚式的價(jià)格戰(zhàn)，這樣的方法不僅僅留不住忠誠用戶，反倒容易引起消費(fèi)者的反感。很多時(shí)候我看到報(bào)道，說某某電商公司昨天推出幾款特價(jià)，導(dǎo)致用戶訪問數(shù)量上升了多少倍。我想提醒的是，你在評估一項(xiàng)促銷活動(dòng)的時(shí)候，不能只看正作用，即來訪人數(shù)上升了多少，還應(yīng)當(dāng)估算你的負(fù)作用，有多少客人因?yàn)槟矫鴣碣I不到東西從此離你而去？這個(gè)成本你是否計(jì)算在內(nèi)？這就是我對所謂用幾款限量低價(jià)商品搞活動(dòng)的做法不以為然的原因。當(dāng)然閃購模式和秒殺活動(dòng)那是另一種生意。
價(jià)格戰(zhàn)是一種惡意競爭，是對正常商業(yè)秩序的破壞，更是一種潛性的自殺行為。