這是一種零售信仰，一套經(jīng)營文化，而不僅僅是一句漂亮的口號。沒有低價運營的管理支撐，天天低價只是一片浮云。
天天低價源自美國沃爾瑪。如今在國內(nèi)，有很多零售企業(yè)都在喊天天低價，都在說要成為中國的沃爾瑪，其實卻未必清楚“天天低價”這幾個字的核心。
做零售的不管是傳統(tǒng)的線下還是電商，大家都在致力于為顧客提供物美價廉的商品。也就是說用低價來吸引零售用戶，靠低價來戰(zhàn)勝競爭對手，從而獲得更好的銷售機會和市場份額。
全世界的顧客，不管是哪個國家，哪個民族，什么年紀(jì)，怎樣的收入，能夠低價購買，或者說以比較低的價格獲得他所要買的商品，這是顧客的一個永恒追求。誰都不想當(dāng)冤大頭，這和消費者的經(jīng)濟實力沒什么關(guān)系，是消費者的一種自我肯定。因此，幾乎所有的零售商，除了特別高端的奢侈品銷售外，大家都在高舉低價旗幟，但是這里面有一個誤區(qū)，就是什么是低價？什么是可持續(xù)的低價？很多企業(yè)都喜歡用“天天低價”作為口號，這是美國沃爾瑪最早提出的銷售概念Every
day low
price（EDLP），把它翻成中文可能還和我有關(guān)系。90年代中期我參與創(chuàng)辦上海易初蓮花，那時易初蓮花購買了沃爾瑪?shù)恼琢鞒�、體系，其中也包括沃爾瑪?shù)墓芾砗投▋r策略。公司內(nèi)部對沃爾瑪系統(tǒng)中EDLP的漢化做過若干種排列，包括每天低價、每日低價等，天天低價則是我當(dāng)時提的方案，后來逐漸被用上了。
首先我們要明白什么叫EDLP，即什么叫天天低價，它的來源是什么。天天低價來源于這么一個信念，即怎么去吸引和比較長時間地保有消費者。零售業(yè)有兩種做法，一種叫作HIGH
LOW，就是高低價格策略，還有一種叫作EDLP。我們在很多地方，如百貨公司及很多線下超市、大賣場，很多時候都是采取HIGH LOW
的價格策略。今天的電商也幾乎都采用HIGH LOW，即經(jīng)常性地組織大促銷，希望通過促銷商品的價格讓利來吸引顧客。如淘寶商城推出的“雙十一”， 京東商城的
618周年大慶，全場打折活動就是很典型的HIGH LOW。如果畫一個圖來表示，HIGH LOW
表現(xiàn)出來的就是高高低低的價格線。意思就是說零售商在每一天或者每個階段都有一期特別低價的商品，甚至低于進價，以期通過這些特別低價的商品促銷活動來吸引人購買。顧客在前來消費的過程中，零售商希望消費者除了購買促銷商品以外還能購買別的東西。這個時候
LOW是一個吸引消費的工具，類似一塊磁鐵吸引消費者過來。打個比方，一聽啤酒進價為2元，現(xiàn)在賣1.88元。此時，作為商家希望你來了以后除了購買這款啤酒還買別的東西，而別的東西因為不在促銷期尚處于常規(guī)售價，即所謂的HIGH。顧客一起購買多樣商品，組合下來，給予零售商的綜合毛利貢獻通常不會太低。我們看到線下賣場中不同企業(yè)，不同時間點有不同的促銷品，以此來拉動全場銷售。20世紀(jì)90年代我管理線下大賣場的時候，經(jīng)�？吹接屑彝ブ鲖D手上拿著一堆不一樣的促銷廣告，乘坐不同零售公司提供的免費班車轉(zhuǎn)戰(zhàn)各個賣場，以把各家的促銷品分別買下來，這樣雖會節(jié)省一些錢但十分費時間。
……
線下零售則兩種做法都采用，對于兩種做法不能說哪個更有效，我覺得兩種做法都有效。不同的用戶可能對不同的定價吸引點感覺不同，而不同的零售公司采取不同的定價策略也有經(jīng)營上不同的特點。例如家樂福，典型的
HIGH LOW公司，所以每期的促銷商品都很吸引人，但經(jīng)常數(shù)量不能保證，或者干脆有價無貨。在中國，HIGH LOW的價格策略被運用得更多一些。HIGH
LOW通常來說比較適用于以下幾種經(jīng)營環(huán)境，一是發(fā)展中國家，相對于四處奔跑的時間成本，消費者還是更在意價格，以時間換省錢，較少考量時間成本；二是消費周期比較長的商品類別，例如數(shù)碼家電，單價高使用周期長，HIGH
LOW策略可以有更多的節(jié)省，消費者也可以等待下一個合適的促銷期。
電商的定價策略基本是從線下零售延伸過來的，現(xiàn)在我們看到國內(nèi)電商企業(yè)幾乎都采取HIGH
LOW的價格策略，利用顧客點擊首頁、郵件短信發(fā)布促銷期低價商品的信息來吸引用戶購買。這里邊有一點要注意的就是相對于線下零售，消費者到線上電商公司進行購買的時候，他的購買成本遠遠小于線下零售。所謂的購買成本包括時間成本，即購物過程中顧客可能產(chǎn)生的在途成本。例如我到地面賣場購物要停車或者借助公交車，這些成本容易使得用戶在逛街、比價和掏錢購買之間選擇一個平衡，你不可能為了買一條牛仔褲把全市的賣場都逛一遍，那樣不現(xiàn)實。所以地面零售通過選擇幾款特別低的促銷商品吸引用戶，希望因此產(chǎn)生關(guān)聯(lián)購買，但這種做法的有效性其實在線上是沒有那么明顯的。例如今天到家樂福看到有一款啤酒價格是1.88元，很便宜，你買了，但總歸你已經(jīng)去了一趟，就花3.76元買兩聽啤酒好像不太合算，于是你很可能順便就把家里要買的別的東西，如大米、油、洗發(fā)水之類一起購買了。那些其實都處在家樂福商品定價的HLGH階段，有足夠高的毛利，由于你被低價的促銷品吸引的同時又購買了很多別的東西，整體購買給零售商奉獻的綜合毛利率對于該零售商來講是能夠掙到錢的，也可以彌補促銷商品的低毛利運作。這也是線下零售經(jīng)常用的促銷手段：叫作用價格敏感度高的商品做特價吸引用戶上門，但同時希望顧客購買更多的正常標(biāo)價商品。
對于電商，這樣的做法就比較困難。電商環(huán)境下用戶相對來說沒有這個時間成本。你給我5折，我就買完5折走掉了，你不太容易僅僅利用幾個促銷商品的超低價作為杠桿來拉動整體銷售。在線下，以前家庭主婦還要靠坐大半天的各路班車來分地點買齊各個公司的促銷品，花費了時間成本，而在線上可能用幾個點擊就都完成了。事實上很多消費者也是這么做的，看看A商品淘寶什么價，京東什么價；B商品卓越多少錢，當(dāng)當(dāng)賣幾折，揀便宜的買，何況大多電商都有免費送達的條款。
EDLD是一個價格策略，而我們現(xiàn)在經(jīng)�？吹降氖�，很多電商公司并不是真正運用天天低價，而是把低價作為一個營銷口號，稱作價格戰(zhàn)，這是一個很不良性的價格策略。
你怎么看待低價？這個低價是不是一個可持續(xù)的低價？所謂的可持續(xù)的低價是說從公司運營的角度來講，可以靠這種低價一直持續(xù)運營下去。低價銷售策略的背后是通過優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，對商品更精準(zhǔn)地定位，通過你更好的貨源組織，通過你整體運營效率的提升使得你的銷售成本低于競爭對手。比如原來賣100塊的東西我現(xiàn)在可以賣95塊，因為我在銷售環(huán)節(jié)的成本優(yōu)化了，這種即是可持續(xù)的低價。反過來看，價格戰(zhàn)則是不計成本，是一種掠奪式的促銷方法。
打一個比方，我們還分析上面的例子�，F(xiàn)在商品的進價成本是80元錢，這是商品的成本。要把該商品最后銷售到終端用戶手里，中間需要有銷售成本。做一個簡單的算術(shù)，假設(shè)銷售成本是20元錢的話，那就是說該商品必須賣100元錢才能保本，即你的可持續(xù)性最低商品售價是100元錢。
你可能定價為101元或102元，甚至109元，那是你的定價策略，但是基礎(chǔ)價格為100元錢。你可能覺得100元錢太貴了，覺得現(xiàn)在要做低價，賣95元錢行不行呢？可以。在正常情況下，把一個原來賣100元錢的變成現(xiàn)在賣95元錢，可以通過兩種途徑去實現(xiàn)。
第一種途徑，通過運營的優(yōu)化、管理效率的提升壓縮商品在銷售過程中的成本，使成本不再是20元錢，變成15元，即變成是95元，這其中可改善的空間很多。例如提高商品的周轉(zhuǎn)率，減少商品的庫存周期，靠人工成本的優(yōu)化等，總體上講都是屬于管理方面的優(yōu)化，你達到了從20元降低到15元的提升，在這種情況下產(chǎn)品的整體成本就是15加80，即95元。此時你可以賣95元，從而使自己在市場競爭中處于低價銷售的領(lǐng)先地位。
第二種途徑，短期內(nèi)也許你看不出運營效率里有多少提升的空間，但是你可以把商品的進價進一步壓縮，即可以減少商品在供應(yīng)鏈過程中的中間環(huán)節(jié)從生產(chǎn)廠商直接進貨，或者說加大單品的采購規(guī)模，使商品的單價降低，如原來進價80元錢現(xiàn)在變成75元錢，那么75加20也是95元。
當(dāng)然還有第三種途徑，也是最好的一種方法。
就是說運營效率也提升了，商品進價也往下壓縮了，盈利的空間就更大了，或者說可以提供商品低價銷售的優(yōu)勢更加明顯了。不管怎么說，這個商品從原來賣100元能夠到賣95元的基礎(chǔ)是進價和流通成本的優(yōu)化，這是前提。通過這個基礎(chǔ)和前提才能夠給用戶提供一個更低價格，即在同樣的商品質(zhì)量、同樣的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的前提下給顧客提供一個更低的銷售價格。這是零售業(yè)的優(yōu)化價值，也是現(xiàn)代零售經(jīng)營的核心所在。
但是我們現(xiàn)在看到的電商情況并不是這樣。現(xiàn)在看到的電商情況是，商品成本還是80元，運營成本還是20元，但是仍要賣95元甚至是90元。也就是說每賣一件商品可能虧5元錢或者10元錢，且一路虧下去。這是一個行業(yè)的普遍現(xiàn)象。那怎么辦呢？一是銷售補貼，就是靠融資來拉動交易量；或者就是有價無貨，僅僅靠幾款低價但貨源極為有限的商品吸引用戶眼球，做釣魚式的促銷。
……
我一向?qū)﹄娚绦袠I(yè)不考慮盈利狀況盲目追求發(fā)展的惡性經(jīng)營環(huán)境不以為然。特別是很多時候，許多公司喜歡援引沃爾瑪?shù)腅DLP做例子，其實EDLP不僅僅是一個定價策略，更重要的是一種零售經(jīng)營理念。每一家準(zhǔn)備運用EDLP的零售企業(yè)，都應(yīng)當(dāng)首先理解天天低價背后的邏輯。要看清楚自己有沒有能力，有沒有資格做EDLP，即天天低價的價格策略。電商作為新興的一個銷售渠道，要從傳統(tǒng)零售中去獲得市場份額，去獲得更多的用戶，給用戶提供一個更低價的商品，我覺得這都沒問題，問題是你本身的運營效率，本身商品的采購價格能不能支撐這種低價。以京東為例，京東有很多了不起的成績，但我們現(xiàn)在看到分析師們評論說京東整體的毛利率還只是個位數(shù)，一直無法覆蓋其運營各項成本，且這樣的虧損已經(jīng)持續(xù)了這么多年。如果再往前看，從評估你的運營狀況來說能不能在比較短的時間內(nèi)扭虧為盈？如果不能扭虧為盈，那么這種虧損其實就如同例子中那個還含著奶嘴的10歲孩子一樣，你還含著奶嘴，哪怕你再大器晚成，到10歲還含著奶嘴的話恐怕也已經(jīng)沒有多少說服力了。拿市場規(guī)模開脫可以，但不要忘了企業(yè)終究是要有利潤產(chǎn)出的。我曾經(jīng)說過一句很重的話：長期沒有盈利能力的企業(yè)管理是不道德的，因為它把員工、供應(yīng)商、投資人，把相關(guān)利益的各方都扔到了一個天井里，仰望明亮的天空卻跳不出來。站在任何一個時間點上，如果你是一個投資人，你就要對這個行業(yè)有個判斷；如果你是企業(yè)的經(jīng)營者，那更要清楚自己的出路在哪里，目標(biāo)還有多遠，怎樣去實現(xiàn)。
……
EDLP來自沃爾瑪，我們因而聽到過很多沃爾瑪做EDLP的精髓。比如我們曾經(jīng)聽說，沃爾瑪作為一家全球老大的零售公司，它的CEO退休后轉(zhuǎn)成董事，新任CEO上班后搬進原來CEO的辦公室，他發(fā)現(xiàn)這間辦公室同時也是最早沃爾瑪創(chuàng)始人山姆的辦公室，這么多年過去了沒有大的裝修或升級。更有意思的是，這位新任CEO到辦公室以后發(fā)現(xiàn)這間辦公室沒有椅子，于是詢問秘書，得到的回答是對不起，你可以把你原來的椅子搬過來，因為那位退任的CEO成為了董事去了新的辦公室，就把自己原來坐的椅子帶過去用了。這就是幾十年EDLP價格策略背后的低成本運營文化的支撐。據(jù)我所知，至少直到六七年前我離開地面零售的時候，沃爾瑪高管們出差都還是住三星級、最多四星級的酒店，這是很典型的沃爾瑪例子。
亞馬遜也有類似的文化。亞馬遜在西雅圖的總部位于西雅圖郊區(qū)一棟很偏僻的破樓里。我去其總部拜訪的時候，感覺像是到了線下零售公司的總部，而不是類似谷歌那種超豪華（據(jù)說還有五星級餐廳）的辦公環(huán)境。所以說，比較成功的零售企業(yè)，線上也好線下也好，只要做EDLP，基本上背后都是一個低成本的運作理念，而這種理念在電商行業(yè)目前是整體缺失的。用一個很小的例子來說明這個問題。20多年的零售經(jīng)歷使我養(yǎng)成了一個習(xí)慣，不管在自己的辦公室還是在客戶那里開會，離開前一定會隨手把燈關(guān)掉。這是幾十年低成本運營環(huán)境下養(yǎng)成的習(xí)慣。而我在許多電商公司中看到，他們的辦公區(qū)不管有人沒人都是燈火通亮的，沒有人去關(guān)，他們不屑，用他們的說法就是：“這有什么？費那勁干嗎？”低成本運營實際上是滲透在你的血液里面的。如果說你沒有一個低成本運作的企業(yè)文化，你的公司運作缺乏這種DNA的話，那么是不可能成功運作EDLP的。很簡單的道理，運營成本壓不下來卻要降低銷售價格，那怎么可能呢？
這就是我把EDLP叫作魔咒的理由。對于EDLP，如果你真正理解它的精髓，會發(fā)現(xiàn)它是一種非常有效的零售擴張方式。因為其建立的基礎(chǔ)就是通過自身的管理和供應(yīng)鏈的優(yōu)化，讓用戶能夠以更低的價格享受到應(yīng)該享受的商品，而當(dāng)你用更好的服務(wù)、更優(yōu)惠的價格吸引顧客時，你是可以長久獲得顧客的。但是如果你沒有背后的EDLC，即通過細節(jié)管理的優(yōu)化節(jié)省每一分錢，不斷降低你的費用率，那你今天給用戶的低價格實際上是一種補貼銷售，這種補貼銷售不管是在國家與國家的層面上，還是在公司與公司的層面上，或者零售業(yè)處于公司與個人的層面上都是不可持續(xù)的。要知道當(dāng)補貼停止，輸血的血源被斷掉之后，就沒有辦法再去維系了，這一點是已經(jīng)走了10年的整個電商業(yè)界最大的一個反思和思考。
低售價只能來自低成本運營，從一家公司的辦公樓裝修和日常費用就能看得出其有沒有天天低價的基因。