一場轟轟烈烈的拯救國內(nèi)最大民營書店光合作用的計(jì)劃，已悄然停止。
12月2日，開銳創(chuàng)富投資有限公司
CEO創(chuàng)始人勞莘向記者證實(shí)，盡管曾經(jīng)祭出“90天”重組計(jì)劃，但最終還是未找到合適注資人，光合作用書房的重組宣告失敗。
勞莘還透露，光合作用創(chuàng)始人孫池已關(guān)閉其旗下所有門店，轉(zhuǎn)型幫朋友做電子閱讀領(lǐng)域。這意味著，國內(nèi)最大民營書店也未能擺脫行業(yè)整體走向落寞的歷史趨勢，以倒閉潦草收場。
風(fēng)光不再
1995年，學(xué)工商管理出身的孫池，在廈門成立光合作用文化傳播有限公司，創(chuàng)辦陽光書房，主營業(yè)務(wù)則為書刊、電子出版物零售及批發(fā)團(tuán)購等業(yè)務(wù)，并一度成為沃爾瑪在全國范圍內(nèi)的圖書專業(yè)供應(yīng)商，公司員工最多時(shí)達(dá)400多人。
2000年，孫池將陽光書房升級為“光合作用書房”，與當(dāng)時(shí)大多數(shù)書店不同的是，其在書店中增設(shè)悅讀咖啡館，倡導(dǎo)“悅讀”概念，這種在當(dāng)時(shí)創(chuàng)新的模式，讓光合作用名聲大震。此后，孫池在廈門中心商業(yè)街的中山路上，開設(shè)一家達(dá)2300多平方米的旗艦店，并將光合作用模式復(fù)制到省內(nèi)和省外的北京、上海等城市。高峰期時(shí)，光合作用書房在全國門店達(dá)到40多家，營收超過億元，成為國內(nèi)規(guī)模最大的民營書店，甚至在多個(gè)場合代表中國出席一些國際圖書業(yè)峰會(huì)。
但好景不長。進(jìn)入到21世紀(jì)后，隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及、網(wǎng)上書店和電子書的陸續(xù)出現(xiàn)，給傳統(tǒng)書店行業(yè)帶來極大沖擊。
光合作用也沒有逃離這個(gè)行業(yè)“魔咒”。
孫池曾對記者坦言，早在2007年前后，公司就陸續(xù)出現(xiàn)業(yè)績下滑、成本攀升、毛利陡降等情況，資金周轉(zhuǎn)速度極慢。為此，孫池還先后拖欠了諸多供應(yīng)商的供貨款，資金鏈驟然繃緊。
突圍不利
面對這種行業(yè)沖擊，孫池曾計(jì)劃改變商業(yè)模式突圍。
“孫池曾經(jīng)投資500萬元左右，將位于廈門中山路的旗艦店重新裝修，縮減圖書比例，并增設(shè)咖啡、小工藝品、文具等無價(jià)簽商品，希望以此打破傳統(tǒng)圖書業(yè)績下滑的尷尬�！眲谳吠嘎叮z憾的是，此前光合作用的核心客戶群大都是有一定消費(fèi)力的白領(lǐng)或高收入人群，而其賺錢的門店則大都位于一些新商圈，比如位于廈門新光百貨、萬達(dá)廣場等的光合作用是其盈利能力最強(qiáng)的門店，其在旗艦店的投入，成本難以收回，且其當(dāng)時(shí)選擇的咖啡和其他商品的目標(biāo)消費(fèi)群則是消費(fèi)力相對較弱的學(xué)生階層，這與其核心客戶群的需求不太匹配。
“孫池還曾投資600多萬元開設(shè)網(wǎng)上書城，但最終仍然沒有成功�！贝伺e并未改變光合作用的命運(yùn)，光合作用的虧損仍在加劇。
最后一根稻草出現(xiàn)在2011年10月�！爱�(dāng)時(shí)，國內(nèi)正在舉辦一個(gè)圖書業(yè)的展覽會(huì)，一些參會(huì)供應(yīng)商聽說光合作用資金出現(xiàn)問題后，集體到光合作用的門店去‘搶書’�！币晃蝗虆⑴c光合作用重組人士對記者回憶，集體的擠兌讓光合作用本來就繃得緊緊的資金鏈正式斷裂。孫池不得不讓公司高管暫時(shí)辭職，并將旗下門店陸續(xù)暫時(shí)關(guān)閉。
重組失敗
門店關(guān)閉后的孫池，開始四處籌措資金。希望能借融資的手段，盤活光合作用。
為了保住這張“文化招牌”，當(dāng)時(shí)，廈門市政府還通過廈門文化產(chǎn)業(yè)創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)協(xié)會(huì)，與光合作用組成光合作用重組領(lǐng)導(dǎo)小組，希望借助于政府和市場的雙重力量，救活這個(gè)倒閉的企業(yè)。
勞莘是光合作用領(lǐng)導(dǎo)小組的帶頭人之一。重組領(lǐng)導(dǎo)小組為光合作用重新設(shè)計(jì)了一套新商業(yè)模式。“模式的核心有三點(diǎn)。”勞莘指出，首先要重新定位門店，即將原來的讀書人的城市客廳，向閱讀者氛圍延伸，并輔助引入茶點(diǎn)、咖啡元素，營造交流、聚會(huì)氛圍，此外，作為利潤最厚的雜志則是其主要贏利點(diǎn)，通過一本雜志的閱讀或購買費(fèi)用，再加一杯價(jià)格合適的咖啡，客單價(jià)能達(dá)到人均50元左右，這部分收入即已可維持公司的基礎(chǔ)收入，公司所有開支都能借此打平。在非定價(jià)商品中，則選擇與核心顧客群消費(fèi)匹配的商品，比如從1000元到幾萬元的準(zhǔn)藝術(shù)品等，以此吸引客戶。
此外，以前的光合作用圖書種類繁多，但真正賣得好的品種只有30-50種，新模式則將這些不賺錢的圖書品類砍掉，引入更多的暢銷書或有針對性的書目，如果上述客戶中有40%-50%購買一本書，客單價(jià)則可被拉高至每人70元左右。
與其他書店不同，光合作用更大的優(yōu)勢是連鎖書店�！霸�(jīng)，光合作用還計(jì)劃與亞馬遜[微博]合作，做后者kindle進(jìn)入中國首發(fā)的線下活動(dòng)，雙方當(dāng)時(shí)已達(dá)成基本意向�！眲谳氛f，光合作用利用其連鎖書店的優(yōu)勢，通過這種活動(dòng)更能體現(xiàn)其價(jià)值。
這套重組方案曾被諸多資本看好。
“先后有20多家機(jī)構(gòu)找我們談，其中，僅新華書店體系內(nèi)的就有三四家�！眲谳氛f，這些機(jī)構(gòu)主要是文化創(chuàng)意領(lǐng)域的風(fēng)投機(jī)構(gòu)，對文化產(chǎn)業(yè)相對熟悉，均屬于不錯(cuò)的合作對象。而進(jìn)入到最后談判階段的，仍然有三四家機(jī)構(gòu)，包括湖南的一家新華書店、北京的2家基金公司和廈門的一家地產(chǎn)公司。
但超出預(yù)期的負(fù)債最終讓所有資本都打了退堂鼓。
“在進(jìn)入光合作用之前，我們預(yù)估重新激活這個(gè)企業(yè)，所需資金大概需要3000萬元�！眲谳坊貞洠艘粋�(gè)月左右的時(shí)間，其才徹底摸查清楚公司情況，并發(fā)現(xiàn)其負(fù)債超出預(yù)期1倍，要達(dá)到還清負(fù)債、重建供應(yīng)商體系、重裝門店等基本的開店要求，資產(chǎn)注入方需要至少6000萬元。
但按照光合作用當(dāng)時(shí)的資產(chǎn)評估值，若注入6000萬元，新注資企業(yè)持股比例要高達(dá)70%-80%，握有絕對控股權(quán)。勞莘解釋，這種局面并不符合風(fēng)投參股不控股的投資理念，且風(fēng)投介入的另一目標(biāo)就是希望能在未來的4-5年內(nèi)將企業(yè)整理上市。但當(dāng)時(shí)光合作用的負(fù)債情況看，要在4-5年內(nèi)達(dá)到上市標(biāo)準(zhǔn)，難度太大。
不僅如此，企業(yè)進(jìn)駐后，若要擴(kuò)大規(guī)模，新設(shè)門店等，就意味著新股東還需要面臨第二輪融資或自籌資金，這筆開銷估計(jì)超過億元�！斑@對走短期路線的風(fēng)投來說，并不合適，最終選擇放棄�！眲谳氛J(rèn)為，而這種局面也讓光合作用的重組希望徹底破滅。
今年春節(jié)前，所有談判全部終止，所有重組工作也宣告結(jié)束，“而重組領(lǐng)導(dǎo)小組也解散了”。勞莘透露，孫池已經(jīng)將所有門店全部關(guān)閉，其本人則與朋友一起，轉(zhuǎn)行進(jìn)入電子閱讀行業(yè)。