彭博商業(yè)周刊的記者布拉德·斯通在開始進(jìn)入貝佐斯的故事中時(shí)，一定也帶著這些疑問。在經(jīng)過10年調(diào)查、300多次采訪（其中，包括數(shù)十次對(duì)貝佐斯本人的采訪），斯通或許尋找到了解釋這種“亞馬遜現(xiàn)象”的答案，于是他寫下了《一網(wǎng)打盡》。
無(wú)論從哪個(gè)角度望去，亞馬遜都可算是企業(yè)界的“異數(shù)”。這個(gè)“異數(shù)”最讓人難以理解的現(xiàn)象或許是：以虧損之身登陸納斯達(dá)克并不稀奇，但在新興科技企業(yè)中，能持續(xù)20年維持低增長(zhǎng)卻委實(shí)不多見；更難得的是，面對(duì)這樣的低增長(zhǎng)，亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯并沒有“心急如焚”，卻20年如一日地淡定宣稱，亞馬遜是一家尋求長(zhǎng)期增長(zhǎng)的企業(yè)；更令人驚訝的，華爾街大多數(shù)分析師和投資者也都接受了貝佐斯這套說辭，某些人甚至成了貝佐斯和亞馬遜的擁躉。究竟是什么原因，讓亞馬遜和貝佐斯能成為華爾街上的“特例”？
彭博商業(yè)周刊的記者布拉德·斯通在開始進(jìn)入貝佐斯的故事中時(shí)，一定也帶著這些疑問。在經(jīng)過10年調(diào)查、300多次采訪（其中，包括數(shù)十次對(duì)貝佐斯本人的采訪），斯通或許尋找到了解釋這種“亞馬遜現(xiàn)象”的答案，于是他寫下了《一網(wǎng)打盡》。
斯通以貝佐斯早年經(jīng)歷作為整個(gè)“故事”的開端。原來(lái)，在創(chuàng)建亞馬遜前，貝佐斯已是一位“成功人士”。他曾就職于華爾街上的一家定量對(duì)沖基金公司——DESCO。盡管在DESCO，他更多從事技術(shù)方面的開拓，但不可能不了解華爾街分析師的心態(tài)。這段早年經(jīng)歷讓他足以知道，分析師們想聽什么、青睞哪種管理模式。正是這種熟悉，讓貝佐斯在此后的歲月中每次碰到有關(guān)盈利的詰問時(shí)都會(huì)用“追求長(zhǎng)期增長(zhǎng)”之說來(lái)抵御；同時(shí)，這也決定了亞馬遜在財(cái)務(wù)管理上會(huì)選擇一種不近人情的控制模式。這樣的特性，讓亞馬遜與硅谷那些為員工提供天堂般工作環(huán)境的企業(yè)形成了鮮明對(duì)比。貝佐斯明白，一個(gè)沒有實(shí)現(xiàn)盈利的新興企業(yè)在內(nèi)部福利上大肆揮霍，只會(huì)遭到華爾街的鞭撻。一旦落入這樣的困境，除非你有超人的籌碼，不然想再?gòu)摹敖鹬鳌蹦抢锊┑冒l(fā)展資金，就只能是癡人說夢(mèng)了。
當(dāng)然，貝佐斯在華爾街的職業(yè)經(jīng)歷，并沒有為亞馬遜的早期發(fā)展帶來(lái)更多幫助，特別在資金方面。與美國(guó)大多數(shù)科技企業(yè)一樣，貝佐斯和他的團(tuán)隊(duì)在創(chuàng)業(yè)初期也經(jīng)歷過一段“車庫(kù)歲月”。在這一點(diǎn)上，貝佐斯和比爾·蓋茨、喬布斯等人并沒有差別�；蛟S正是這段經(jīng)歷，再加上對(duì)科技的癡迷，才讓他開始就把亞馬遜視作一家科技企業(yè)，而不是旁人眼中的零售企業(yè)。
不過，圍繞亞馬遜發(fā)展的關(guān)鍵問題，在本質(zhì)上還是一個(gè)屬于“零售”的問題�；仡櫼幌聛嗰R遜早期的發(fā)展，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，貝佐斯所有的智慧和精力都指向兩個(gè)字——物流。貝佐斯那個(gè)時(shí)期所研究和學(xué)習(xí)的對(duì)象證實(shí)了這一點(diǎn)，那不是如惠普、微軟等這樣的新興科技企業(yè)，而是沃爾瑪這個(gè)傳統(tǒng)零售時(shí)代的霸主。亞馬遜在對(duì)物流流程的改造中，參考和學(xué)習(xí)的經(jīng)驗(yàn)大部分都來(lái)自沃爾瑪。早期的亞馬遜，不僅從沃爾瑪?shù)奈锪鞑块T中挖來(lái)了許多人才，甚至在公司運(yùn)營(yíng)理念中都注入了沃爾瑪?shù)脑亍＠�，為了引進(jìn)乃至于強(qiáng)化山姆·沃爾頓（沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人）提出的“崇尚行動(dòng)”的理念，貝佐斯在亞馬遜創(chuàng)造出一個(gè)名為“放手去做”的獎(jiǎng)項(xiàng)，以支持員工發(fā)揮主動(dòng)精神爭(zhēng)取出色業(yè)績(jī)，尤其是在主要工作職責(zé)之外取得成績(jī)。
正是貝佐斯將沃爾瑪?shù)葌鹘y(tǒng)巨頭積累下的經(jīng)驗(yàn)財(cái)富注入亞馬遜這家基于“網(wǎng)絡(luò)公司”中，并努力將這些經(jīng)驗(yàn)與新的計(jì)算機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)融合起來(lái)，才使亞馬遜的增長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)了“飛輪效應(yīng)”。最終，亞馬遜得以站在“巨人的肩膀”上，并超越了它們。更為幸運(yùn)的是，亞馬遜的這種超越發(fā)生在第一次網(wǎng)絡(luò)泡沫開始破滅時(shí)，因此當(dāng)絕大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)陷入困境時(shí)，亞馬遜卻正處于成長(zhǎng)期，平穩(wěn)地度過了這段“艱難歲月”。不僅如此，借此亞馬遜真正成長(zhǎng)了一家“the
everything
store”（萬(wàn)貨商店，《一網(wǎng)打盡》英文版的書名取自于此），而不再只是一家網(wǎng)絡(luò)圖書銷售商。貝佐斯在DESCO公司時(shí)就勾畫的夢(mèng)想實(shí)現(xiàn)了。
不過，貝佐斯的“夢(mèng)想”并沒有就此止步。因?yàn)椋瑥谋举|(zhì)上說，亞馬遜仍然只是一家網(wǎng)絡(luò)零售企業(yè)，而沒能成為一家真正的“科技企業(yè)”。
不得不說，貝佐斯是幸運(yùn)的。亞馬遜從零售商轉(zhuǎn)型為科技企業(yè)，完全是無(wú)心插柳的結(jié)果。今天的亞馬遜，網(wǎng)絡(luò)服務(wù)系統(tǒng)業(yè)務(wù)已成一項(xiàng)核心收入。摩根士丹利的分析師估測(cè)，亞馬遜2012年在這項(xiàng)業(yè)務(wù)上的年收入可達(dá)220億美元，而2013年亞馬遜總營(yíng)收是744億美元，前者數(shù)據(jù)如實(shí)，在公司總營(yíng)收中的占比將達(dá)近三成。亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)系統(tǒng)業(yè)務(wù)，被人們簡(jiǎn)稱為“AWS”。貝佐斯決定投身“AWS”的初衷，是為了開放平臺(tái)給第三方，以獲取亞馬遜平臺(tái)上的價(jià)格、產(chǎn)品和銷售排名這些數(shù)據(jù)，還是為了利用第三方技術(shù)以促進(jìn)公司線上產(chǎn)品的銷售。然而，這個(gè)開放過程卻產(chǎn)生了意想不到的后果，先是貝佐斯改造了公司的計(jì)算機(jī)資源管理系統(tǒng)，然后他指派公司IT基礎(chǔ)設(shè)施部主管開設(shè)了新的遠(yuǎn)程開發(fā)中心，這個(gè)新中心又先后開發(fā)了彈性計(jì)算云和簡(jiǎn)單存儲(chǔ)服務(wù)，這兩項(xiàng)技術(shù)構(gòu)成了今天“AWS”的核心。今天的“AWS”，早已不只是給第三方開發(fā)商提供服務(wù)的平臺(tái)，現(xiàn)在租用這項(xiàng)服務(wù)的既有Instagram、Netflix這些網(wǎng)絡(luò)新貴，也有美國(guó)國(guó)家航天局、中央情報(bào)局這類高層政府機(jī)關(guān)。它已成為全球云計(jì)算應(yīng)用中最成功的案例之一。
可以說，“AWS”的出現(xiàn)和成功，成了亞馬遜和貝佐斯的一個(gè)契機(jī)，令亞馬遜實(shí)現(xiàn)了“華麗轉(zhuǎn)身”，再加上此后電子閱讀器Kindle和平板電腦KindleFire的問世，讓亞馬遜已不折不扣地變身為一家典型的科技企業(yè)。貝佐斯一直呼喊的口號(hào)終于成了現(xiàn)實(shí)。
回頭來(lái)看，貝佐斯的亞馬遜發(fā)展歷程盡管充滿了偶然和幸運(yùn)，但其中還是隱藏著“暗線”讓我們有跡可循。有趣的是，我們?cè)谪愖羲沟乃饺藭鴨沃芯涂砂l(fā)現(xiàn)這條“暗線”。在亞馬遜由一個(gè)小網(wǎng)絡(luò)圖書商發(fā)展為世界性網(wǎng)絡(luò)零售商時(shí)，貝佐斯時(shí)常閱讀《山姆·沃爾頓：富甲美國(guó)》，正是這本沃爾瑪創(chuàng)始人的傳記，幫助貝佐斯更深刻地理解了沃爾瑪在物流方面的成功之道；而在第二次轉(zhuǎn)型的過程中，貝佐斯和他的團(tuán)隊(duì)又在研究史蒂夫·格蘭德的《創(chuàng)造》，這本書闡述的基本觀點(diǎn)是，正如生命體是從基因構(gòu)件中涌現(xiàn)出來(lái)的，復(fù)雜的人工智能也可以從電子元件的“原語(yǔ)”中出現(xiàn)，然后還會(huì)進(jìn)化成改變?cè)O(shè)計(jì)的“進(jìn)化之輪”。這個(gè)深?yuàn)W卻帶有巨大想象力的理論，成為貝佐斯改造亞馬遜開放平臺(tái)的基本理念，并最終在其基礎(chǔ)上形成了偉大的“AWS”。所以，斯通認(rèn)為，在閱讀上的濃厚興趣，令貝佐斯的視野擁有一種穿透力，可以看穿行業(yè)運(yùn)行的周期。正如前榮立公司COO、谷歌早期投資者拉姆·施拉姆所提到的那樣，“他（貝佐斯）非常有先見之明，好像能看穿未來(lái)似的”。
當(dāng)然，斯通并沒有一味吹捧貝佐斯，把他打造成一個(gè)偉大的企業(yè)家和創(chuàng)新者。斯通在書中也記錄了貝佐斯如何極盡苛刻地節(jié)省人力、財(cái)務(wù)成本，如何想方設(shè)法打壓上游出版商，而在公司中又如何粗暴地處理人際關(guān)系。這種看似“秉筆直書”的敘事，最終引起了貝佐斯妻子的不快，她認(rèn)為斯通將貝佐斯塑造成了一個(gè)為達(dá)目標(biāo)不擇手段的企業(yè)家，于是她在亞馬遜網(wǎng)站上直接將該書評(píng)為“一星”。
不過，這些爭(zhēng)議無(wú)礙我們借助《一網(wǎng)打盡》去近距離觀察貝佐斯和他的亞馬遜。特別是在這個(gè)“言必稱電商”的時(shí)代，想要弄清楚電子商務(wù)的真正含義和發(fā)展模式，無(wú)法繞過亞馬遜。要知道，直到今天，貝佐斯仍在尋求用最佳方式詮釋電子商務(wù)的內(nèi)涵，并展現(xiàn)電子商務(wù)給普通人生活帶來(lái)的變革。這種執(zhí)著，構(gòu)成了貝佐斯的“偏執(zhí)”，也構(gòu)成了亞馬遜兩次“幸運(yùn)跨越”的所有內(nèi)容。