黎萬強的《參與感》是非常真誠的一本書，它讓人對小米模式有更真切的認識。

　　不可否認的是小米模式是近年來可見范圍內(nèi)最大的創(chuàng)新之一，面對這樣的成績不發(fā)掘其后的價值是瞎理智，而認為它能解決所有問題則是沒頭腦。這世上總是有一種鐵則，一種規(guī)律，一種必然性，它并不以個人的喜好而變動半分，當你背離它時，它則以慘痛讓你重新認識到它的存在。而大眾所矚目的成敗不過是這種規(guī)則下的偶然。在這篇文章里，想做些探討的正是小米模式所體現(xiàn)出來的創(chuàng)新和隱憂。需要預先澄清的是這篇文章關注的是小米模式，而不是小米這個公司，但由于小米是這模式第一實踐者，確實又沒法完全分開。

　　小米模式的特征與創(chuàng)新

　　我在之前寫互聯(lián)網(wǎng)思維的一系列文章里曾經(jīng)提到互聯(lián)網(wǎng)使意識空間與現(xiàn)實空間的分離更加徹底，這樣人們就可以通過在意識空間取得決定性優(yōu)勢并進一步干涉現(xiàn)實，在現(xiàn)實中獲得同樣的成功。而意識這東西具有反身性（索羅斯語），李善友在講互聯(lián)網(wǎng)思維的時候用到的曼德博集合（德博集合： z=z"2 c）也可以用來描述這事情，當一群鐵粉出現(xiàn)，并堅定的認為小米的產(chǎn)品是好的，那就等于給z賦了值。并且不斷進行正反饋，使z迅速增大，這就讓在意識空間取得勝利變得可以極為迅速。這里面很神奇的事情是我這些文章基本寫在《參與感》出來之前，但《參與感》這書里說的一起其實可以很好的嵌入到上述三篇文章搭起的思維框架里面。只不過文章里寫的更加宏觀更像戰(zhàn)略，而參與感是對其中一部分的細化更像戰(zhàn)術。

　　認識到互聯(lián)網(wǎng)思維的這種特質(zhì)不難，但現(xiàn)實里真能做到這點的眼下來看只有小米。從《參與感》這書可以看出來，雷軍的七字訣到具體海報應該什么樣，人員組織結構什么樣小米是走出了一條另類且具體的道路的。比如：小米人員組織是三層結構，弱化KPI，為強化參與感打造極為有特色的小米之家，建立社區(qū)與粉絲積極互動，打造有吸引力的產(chǎn)品并以極高的性價比讓大家尖叫等。所有這些都服務于打造參與感這一目的，參與感上來好感上來才可能產(chǎn)生口碑級的傳播。而一定規(guī)模的口碑級傳播事實上會在互聯(lián)網(wǎng)上形成一股不可見的信息洪流，蔓延到各個角落，這就是上面說的正反饋，而這信息洪流沖擊到的地方既是小米在現(xiàn)實里的市場版圖。

　　總有人說小米山寨蘋果，這是極為錯誤的，對于蘋果，產(chǎn)品本身就是目的，而對于小米，產(chǎn)品是達成參與感的手段。這是兩種可以并列的模式。極端的講小米似乎除了生產(chǎn)還和別的手機廠商一樣，別的做法幾乎全是新的。

　　真想學小米，單純模仿某個做法是沒用的，至少要做到兩點：一是認識到互聯(lián)網(wǎng)思維的關鍵是在意識空間搶占制高點；第二是你的組織結構、人的特征以及工作方法要與此相匹配。在這兩點上小米都走出了自己的路子，這是小米模式的創(chuàng)新之處，更多細節(jié)大家可以閱讀《參與感》這書。因為書里談的更詳細，在創(chuàng)新這點上就不再進一步展開，而會主要談談它的隱憂。但這不意味著我否定這種模式。

　　小米模式的隱憂

　　小米模式下社群、產(chǎn)品、組織結構是一個有機整體，比如以讓人發(fā)燒、尖叫為基本導向打造產(chǎn)品，基于產(chǎn)品來創(chuàng)建社群，靠靈活的組織結構來從社群中吸取養(yǎng)分進一步完善產(chǎn)品、組織有吸引力的活動來以求持續(xù)擴大社群，這是一個持續(xù)反饋的環(huán)，作為結果會表現(xiàn)為參與感、忠誠度的提升，市場份額的擴大等。

　　正因為這是一個持續(xù)反饋的環(huán)，任何一個環(huán)節(jié)的停滯或斷裂都會導致整個模式的停滯和崩潰。

　　第一個可能會有問題的環(huán)節(jié)是社群自身。形成社群的根本驅(qū)動力其實是一種情感的力量，而不是理性，如果中國全是我這類死理性派，小米模式是搞不起來的。雷軍說小米是個文化公司，網(wǎng)上有人說得腦殘者得天下其深層意指與此想通。而情感這東西其實分很多層次，看明星漂亮喜歡是一個層次，虔誠的宗教情感是另一個層次。而前者事實上容易因為欲望的無邊界特質(zhì)而導致審美疲勞進而過氣，所以明星總是要想很多辦法來搏出位。小米選了發(fā)燒、尖叫的切入點事實上更類似明星路線而不是宗教路線。選擇了這個之后就必須應對發(fā)燒、尖叫所帶來的挑戰(zhàn)，也就是說要持續(xù)的做出讓人發(fā)燒、尖叫的東西。組織一旦背棄自己的使命就會開始崩散，社群也一樣小米必須想辦法維持發(fā)燒與尖叫的初心，否則社群就會失去存續(xù)的基礎。

　　這樣一來問題就出現(xiàn)了，小米可以持續(xù)產(chǎn)品持續(xù)讓人尖叫與發(fā)燒么？如果不行那就會呈現(xiàn)股市中常見的那種迅速繁榮-毀滅的模式。

　　這受兩個關鍵因素制約，一個是技術供給；一個是組織的創(chuàng)造能力。

　　從技術供給的角度上來看，這事是悲觀的。

　　回憶一下Windows的發(fā)展，就可以很好的理解這件事情。

　　Windows95相對于Dos 6.22及Windows3.1是一種石破天驚的變化，所以大家都記得這產(chǎn)品，Windows95到Windows XP又是一個巨大的變化所以人們也記得它，但其余Windows的變化并沒有讓人有那么深刻的印象，更像是小幅的改善。這點上需要從用戶的角度看，而不要從微軟的角度看。因為如果理性分析，從性能、安全等方面確實可以找到Windows的變化，但從用戶的角度看這種變化與前面所說的變化量級是不同的。比如到Windows8的時候開始菜單有沒有已經(jīng)是最大量級的變化了。

　　小米也一樣，小米剛一亮相依賴于模式的創(chuàng)新性價比上實在是讓人震撼，但越持續(xù)這種震撼性變化會越少，到后來很可能會和Windows一樣，各種變化體現(xiàn)為MIUI易用性上的逐步改善。雖然實際上平平淡淡才是真，但從讓人喜歡、提高參與感的角度來看平實的變化是極為不利的，對小米模式尤其是其中的社群部分平淡則很可能會像是慢性毒藥。

　　這不是某個公司的問題，其根本起因是意識總容易跑的比現(xiàn)實快，主打文化情懷，又不是純粹的基于比特的產(chǎn)品（比如游戲），那期望與現(xiàn)實就容易拉開差距。一個人的欲望可以迅速膨脹為擁有整個世界，但現(xiàn)實中的能力是不可能匹配這種膨脹速度的。

　　解決這問題的一個簡單方法是擴充產(chǎn)品線，在手機上技術供給不夠，那就把道具換成其他的東西，比如電視，路由器，手環(huán)等等來重復自己在手機上的成功。這可以在一定程度上緩解問題，但實際上卻可能使矛盾加深。原因很簡單，如果說為了達成尖叫這樣的目的需要的是搞定發(fā)動機，但為了解決短期問題卻總在車殼上做文章，那實際上就不利于問題的解決。

　　更可怕的是這背后隱含了一種深刻的價值取向沖突。我們要知道死磕產(chǎn)品或技術與口碑營銷骨子里需要的精神是極為不一樣的。迅速擴充產(chǎn)品線從營銷的角度看正是期望的結果，因為可以復制同一模式擴大規(guī)模，但不利于在產(chǎn)品上做出根本性變化，形象點說就是如果大家承認蘋果與自己有4~5年的差異，那這做法其實不利于縮減這種差距。這兩種價值取向的平衡實際上非常艱難，喬布斯應該是二選一的，所以他說鮑爾默這類銷售員其實會毀了一個公司，但在小米模式下等于要求這產(chǎn)品和營銷兩者都要做好，因為他們是一個有機整體，這無疑是一個喬布斯都沒有解決過的挑戰(zhàn)。

　　托爾斯泰當年寫過一個小故事后來被黃易借用變成了著名的“蜜糖的故事”，他說有個旅行者在沙漠里趕路。忽然，一群餓狼朝他追來。他大吃一驚，為生命而拼命狂奔。就在餓狼眼看就要追上的時候，他見到前面有口不知深淺的井，于是他不顧一切跳了下去。小米模式下等于要求這個人既要跑的快，又要長的壯。這無疑很難，希望雷軍他們能解決好這一問題，為大家提供更多的參考。

　　第二個隱憂點則來自于組織結構。

　　小米模式下為了維持社群的熱度需要不停的有各種事情出來，這在MIUI上表現(xiàn)為10萬人開發(fā)模式與每周迭代，在營銷上就表現(xiàn)為米粉的各種活動。而為了讓這些高頻次發(fā)生的各種事情能有不錯的效果，則需要內(nèi)部員工的投入與靈活應對。所以小米對組織結構也進行了創(chuàng)新，把組織結構變成了三層：合伙人、核心主管、一般員工，同時弱化KPI.這種組織方式無疑是非常靈活的，傳統(tǒng)那種金字塔結構確實不可能支撐小米模式。

　　但這種組織方法也可能會讓一直以來存在于高科技行業(yè)的一個矛盾變得更尖銳。

　　高科技行業(yè)里工作者的工作往往都是些思維活動，你沒法清晰度量好壞多少，但當分配利益時人們心里總是渴望一種相對的公平，在小米模式下因為徹底的人治，那確保公平的責任全在合伙人與核心主管身上。這事情是非常危險和麻煩的，因為人類到現(xiàn)在為止還沒解決好這個問題。公司的規(guī)模越大，事物越繁雜這事情的危險程度越高。沒人能保證絕對的公平，公平本身很像一種信念，KPI承載了這種信念。人們對KPI抱怨很多，更關鍵的原因很可能是感覺它不夠公平，小米模式下人代替了KPI的角色，這就會導致人們把抱怨的矛頭指向當事人，只不過對KPI的抱怨是顯式的，而對人的抱怨則是隱式的。抱怨的程度依賴于合伙人與核心主管的素質(zhì)，這里的素質(zhì)還不單是指能力，也還指這個時代普遍會感到陌生的品德。

　　為了高速應對各種變化，小米模式下天生容易比較辛苦，比較辛苦就容易滋生不滿。在公司順利發(fā)展時，每個人都可以分到成長帶來的收益，矛盾就可以被對沖掉一部分所以表現(xiàn)還不明顯，但是一旦增長陷入瓶頸，人們就會更加多的計較相對公平，這時才是危險的。小米模式與人關聯(lián)過緊，所以不太適合國際化，或者說國際化的時候會損失自己的一部分優(yōu)勢，與此同時由于自己的高速增長，達到某個份額后，在國內(nèi)市場的增長速度應該會減緩，那時候會比較考驗這個團隊。

　　結束語

　　現(xiàn)在一個比較離奇的事情是但凡是批評就是各種黑，但凡是說好的就是被收買了。所以我寫一篇即說好的也說不好的來看看是啥效果，不知道會不會變成被收買了的黑。

　　我們身處的這個時代有許多新現(xiàn)實值得思考，找到他們的答案比黑什么的有意思多了。比如：如果說破壞性創(chuàng)新是跳躍性的，你怎么尋找到破壞性創(chuàng)新？再比如如果KPI失去效力，那如何組織一個規(guī)模龐大的公司？互聯(lián)網(wǎng)思維是顛覆性的，但實際應用中又會有哪些限度？

　　這次嘗試的正是理性點分析下近年來最火的小米模式。