家族企業(yè)是世界上最具普遍意義的企業(yè)組織形態(tài)，即便在公眾企業(yè)占企業(yè)總量多數(shù)的美國，家族企業(yè)同樣不可忽視。我國改革開放之后，民營企業(yè)踴躍發(fā)展，也出現(xiàn)或復(fù)興了大量的家族企業(yè)。據(jù)統(tǒng)計，滬深兩地的上市公司中有36.28%的企業(yè)，屬于家族企業(yè)。
家族企業(yè)交班傳承確實是個世界難題。特別是在我國內(nèi)地，家族企業(yè)絕大多數(shù)都只有30年左右甚至更短的時間，許多創(chuàng)業(yè)家族的一代成員集體退休加班，也就意味著從董事長、總經(jīng)理到各類主管，會有多個重要職位在較短時間內(nèi)易主。即將退休的這一代企業(yè)家成長于特殊的歷史環(huán)境，企業(yè)有著鮮明的企業(yè)家個人風(fēng)格，很多人很難接受創(chuàng)辦企業(yè)交由職業(yè)經(jīng)理人打理的交班路線，但其子女對實體經(jīng)濟行業(yè)的企業(yè)經(jīng)營顯得興趣不大。
這些企業(yè)普遍沒有建立起一套家族股權(quán)的流轉(zhuǎn)機制，更棘手的是，由于我國內(nèi)地家族企業(yè)創(chuàng)辦時間較短，目前多為第一代向第二代交班，尚未確立日美等國企業(yè)界沿襲多個世代的家族意見整合機制、權(quán)益分配原則。成長起來的第二代們，對于如何服從于家族企業(yè)資產(chǎn)保值增值、業(yè)務(wù)發(fā)展壯大這個大前提下，建立有規(guī)則的博弈和合作，并無思想準(zhǔn)備，其成長環(huán)境中通常也沒有接受這方面的教育。
在毫無制度、教育和心理準(zhǔn)備的情況下，因為一些偶然原因（比如創(chuàng)業(yè)企業(yè)家突然去世）而觸動的家族企業(yè)交接班，究竟會有多大的影響？香港中文大學(xué)會計學(xué)院及財務(wù)學(xué)系聯(lián)系聯(lián)席教授、經(jīng)濟金融研究所主任范博宏以一項對近20年中國香港地區(qū)、中國臺灣地區(qū)和新加坡的250宗家族企業(yè)傳承案例的研究為據(jù)指出，交接班通常會導(dǎo)致多達60%的企業(yè)累計股票超額收益率損失。范博宏是經(jīng)濟學(xué)界研究家族與企業(yè)長青之道的權(quán)威，任世界銀行、世界經(jīng)合組織、亞洲開發(fā)銀行顧問，他所著的《交托之重：范博宏論家族企業(yè)傳承.1》一書最近由東方出版社引進出版。
《交托之重：范博宏論家族企業(yè)傳承.1》這本書首先討論了家族企業(yè)特殊的治理問題。任何企業(yè)都需要建立起恰當(dāng)?shù)墓芾砑軜?gòu)和治理機制，以避免利益沖突，控制代理成本。家族企業(yè)擁有企業(yè)和家族兩個大的利害相關(guān)集體，需要處理的利害關(guān)系更為復(fù)雜，企業(yè)所有者和家族員工是核心層，擁有股權(quán)但不任職的家族成員往往會在家族企業(yè)傳承之際發(fā)揮其作用，沒有持有任何股份的非家族員工對企業(yè)也能形成重要影響，不持有股權(quán)也不參與企業(yè)管理的家族成員同樣可能形成某方面的內(nèi)耗。近年來內(nèi)地和香港最為出名的家族企業(yè)內(nèi)斗，莫過于“真功夫”和香港新鴻基兩家企業(yè)分別上演的內(nèi)斗鬧劇。
范博宏指出，家族企業(yè)傳承困難的根源，在于家族的無形財產(chǎn)與企業(yè)的發(fā)展阻礙。家族企業(yè)創(chuàng)辦人的關(guān)系網(wǎng)、價值理念、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、創(chuàng)造性、人脈是不可或缺的無形資產(chǎn)，其領(lǐng)導(dǎo)的家族成員所各自擁有的無形資產(chǎn)也相當(dāng)重要。然而，無形資產(chǎn)交接非常困難，也幾乎無法確切予以量化變現(xiàn)，但不能做到相對公平合理的處理，企業(yè)就將以失去最為重要的無形資產(chǎn)為代價實現(xiàn)傳承，自然將上演企業(yè)價值的短期大滑坡。另一方面，企業(yè)經(jīng)常需要對行業(yè)、市場及監(jiān)管政策作出適應(yīng)，調(diào)整戰(zhàn)略導(dǎo)向和經(jīng)營方式，還困難要引入外部資金，這些都可能造成創(chuàng)業(yè)家族成員的股權(quán)被稀釋。
要確保家族企業(yè)實現(xiàn)順暢延續(xù)，減小傳承過程中的價值損耗，應(yīng)當(dāng)著眼于家族治理、股權(quán)設(shè)計、公司治理三方面的機制建設(shè)。家族治理要求對家族內(nèi)部成員進行長期的價值觀引導(dǎo)，建立必要的家族治理規(guī)則，以調(diào)處爭端，凝聚力量。股權(quán)設(shè)計旨在搭建起可以激勵家族及非家族成員，整合意見，化解分歧，平衡企業(yè)成長與家族控制的股權(quán)架構(gòu)，以避免股權(quán)變動以及家族傳承發(fā)生股權(quán)流傳時遭遇的尷尬。公司治理則應(yīng)明確職業(yè)經(jīng)理人的聘任、升遷與激勵，企業(yè)接班人的培養(yǎng)，家族與職業(yè)經(jīng)理人的分工合作，財務(wù)、會計透明化等重要事務(wù)。
范博宏在書中第三章逐一介紹了家族企業(yè)發(fā)展通常遇到的各類障礙，包括家族內(nèi)部的利益沖突，企業(yè)資產(chǎn)及家族產(chǎn)權(quán)傳承所面臨的遺產(chǎn)稅等制度障礙，以及對家族企業(yè)發(fā)展傳承構(gòu)成“雙刃劍”影響的政商關(guān)系，分別給出了我國香港和內(nèi)地多個家族企業(yè)的相關(guān)案例予以具體說明。
《交托之重：范博宏論家族企業(yè)傳承.1》第五章進一步深入討論了家族治理。家族企業(yè)需要盡可能早的建立起家業(yè)合一的傳承規(guī)劃，要進行價值觀建設(shè)，明確股權(quán)分配、分紅原則。書中舉出法國著名的穆里耶茲家族的案例，這個家族的家族治理機制，包括穆里耶茲家族聯(lián)合國、顧問委員會、家族控股公司、家族特別私有基金，注重家族內(nèi)部教育，接班人選拔以家族內(nèi)部任人唯賢為原則。確立家族意見整合機制時，有必要建立起治家的基本法“家族憲章”及相應(yīng)的決策機制“家族議會”、“家族委員會”。
股權(quán)設(shè)計旨在控制、激勵、制衡和創(chuàng)造公平感。無論是集中的股權(quán)機制，還是分散機制，都各有利弊，前者會導(dǎo)致監(jiān)督缺乏和糾錯困難，后者則必然影響家族的凝聚力。范博宏分別以香港利豐馮氏家族等多個案例，給出了家族企業(yè)股權(quán)設(shè)計的多個方案。
