幾年之前，諾基亞手機還是全球許多商學(xué)院和設(shè)計學(xué)院研究的重要樣本，分別用來給學(xué)生講解如何確定產(chǎn)品的品牌和市場定位。無獨有偶，2008年美國金融危機之前，將在這場危機中遭受重創(chuàng)的幾家跨國投行，仍是金融冒險和創(chuàng)新的最好范例。至于數(shù)字產(chǎn)品領(lǐng)域曾引發(fā)超高評價，卻最終曇花一現(xiàn)陷入困境的例子，就更多了。

    以惠普公司具有傳奇色彩的前CEO、最終卷入丑聞的卡莉·菲奧莉娜為代表的一些商界領(lǐng)袖，早已意識到，21世紀的商業(yè)領(lǐng)域面臨著越來越顯著的不確定性，企業(yè)、創(chuàng)業(yè)者很可能因為技術(shù)創(chuàng)新甚至模仿、跟風而偶然成功，攀升到不可思議的高點，也可能不可抑制的滑向迅速衰落，就像諾基亞和摩托羅拉那樣，在很短的時間內(nèi)成為歷史名詞。

    原因在于，首先，隨著技術(shù)的快速發(fā)展、技術(shù)領(lǐng)域的融合，業(yè)務(wù)的邊界變得不再清晰，企業(yè)所面對的競爭對手已經(jīng)不是過去狹義上的同行，而完全可能遇到過去業(yè)務(wù)毫不相干的其他行業(yè)企業(yè)甚至是協(xié)作伙伴。蘋果公司就是在與谷歌長期合作之后，猝不及防迎來了對方發(fā)布的安卓系統(tǒng)，輸?shù)袅藬?shù)字戰(zhàn)爭的第一局。并且，企業(yè)需要不斷探索新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從而保證擁有真正符合市場需求的核心技術(shù)和能力。其次，了解顧客的需求比以往什么時候都顯得緊迫。消費者比過去任何時候都更加不耐心，期望不斷調(diào)整。第三，不同的產(chǎn)品和服務(wù)必須整合在一起。過去那種分別由不同的軟件和硬件部門獨立運作的公司架構(gòu)，而今已經(jīng)變得不合時宜。第四，界定正確或錯誤的思路已經(jīng)發(fā)生了根本性變化。一款曾經(jīng)失敗的產(chǎn)品不意味著現(xiàn)在或今后仍不適用，同樣，成功產(chǎn)品也可能在巨大輝煌之后，突然變得不受歡迎。

    簡言之，企業(yè)而今面對的是特別模糊、復(fù)雜、具有風險，難以預(yù)測和把握的問題。全球知名創(chuàng)新和設(shè)計專家、著名創(chuàng)新公司青蛙設(shè)計公司創(chuàng)意總監(jiān)亞當·理查德森將這種問題稱為X問題——X代表著極致化的風險性和復(fù)雜性，有神秘之意，意味著“十字路口”的含義，當然，也代表著機會。在他看來，解決X問題，必須要克制過去以來在許多行業(yè)、企業(yè)獲得廣泛應(yīng)用的標準化、流程化的思路方法，要在充分認識偶然性的情況下，對日漸模糊的行業(yè)邊界、越來越挑剔的用戶需求、融合越來越緊密的實體產(chǎn)品與軟件及市場競爭特點形成充分認識。

    亞當·理查德森供職的青蛙設(shè)計公司，與蘋果公司建立了多年合作關(guān)系，是喬布斯多款革命性產(chǎn)品的幕后創(chuàng)意英雄。這家公司還廣泛服務(wù)迪士尼、通用、惠普、強生、西門子等全球知名企業(yè)，提供實體產(chǎn)品和軟件等多領(lǐng)域的創(chuàng)新設(shè)計咨詢，也因此積累大量翔實可行的創(chuàng)新實驗經(jīng)驗。亞當·理查德森所著的《X創(chuàng)新：企業(yè)逆境重生》一書，強調(diào)指出X問題帶給企業(yè)特殊挑戰(zhàn)，給出了一套“X創(chuàng)新框架”，用以診斷X問題，以增強企業(yè)把握未來的適應(yīng)生存能力。

    亞當·理查德森搭建的“X創(chuàng)新框架”，由四種方法組成：沉浸、整合、擴張和適應(yīng)。沉浸法就是要廣泛借助社交網(wǎng)絡(luò)和人際接觸，打破大中型企業(yè)而今依賴的數(shù)據(jù)分析，去捕捉用戶更具體的信息，找到不同用戶需求上的變量。在大數(shù)據(jù)時代，提到打破數(shù)據(jù)分析，似乎有些令人奇怪，但實際上管理大師亨利·明茨伯格很早以前就曾指出，數(shù)據(jù)分析的確有效，但因過多加工整合，會流失最為關(guān)鍵的個體差異，從而使其應(yīng)用價值下降。書中指出，企業(yè)應(yīng)組成一支多技術(shù)背景的團體來執(zhí)行對用戶信息的多維度研究，借鑒人類學(xué)的研究方法，與具體的一個個用戶開展可用性測試等合作。沉浸法還可以用于補充產(chǎn)品、改進公司目標與戰(zhàn)略管理等工作。沉浸的目的在于，通過盡可能完整的了解用戶，對產(chǎn)品如何融入他們的生活，如何幫他們完成任務(wù)，以及如何對新的生活方式和活動產(chǎn)生影響進行把握。

    整合是為了將各種產(chǎn)品（包容硬件、軟件和服務(wù)）和用戶接觸點統(tǒng)一成為一個系統(tǒng)，以提供單個產(chǎn)品無法達到的功能、優(yōu)勢和體驗。這需要企業(yè)適應(yīng)數(shù)字時代、各類業(yè)務(wù)融合發(fā)展的特性，重建生態(tài)系統(tǒng)，并優(yōu)化用戶可能與企業(yè)發(fā)生一切關(guān)聯(lián)點（即接觸點）。這本書為此給出了青蛙設(shè)計為邁拓硬盤公司提供創(chuàng)新咨詢方案，及具體實施的全過程介紹。亞當·理查德森提醒指出，生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)新的難度相當驚人，因為生態(tài)系統(tǒng)很難準確辨識，又帶有脆弱性。

    擴張就是要借助業(yè)務(wù)邊界模糊的機遇，積極延伸現(xiàn)有產(chǎn)品。電腦配件廠商羅技公司就曾基于補充產(chǎn)品進行擴張，專注于那些基于人機互動的產(chǎn)品，尋求那些正在向成長期發(fā)展的產(chǎn)品，努力發(fā)揮該公司用戶體驗、設(shè)計、人機工程等熟悉和擅長的領(lǐng)域的優(yōu)勢。而惠普、甲骨文、IBM都曾在強大的組織機能基礎(chǔ)上，主動推動更大范圍的擴張。

    正如達爾文所說，能生存下來的物種并非最強或者最聰明的，而是最能適應(yīng)變化的�！癤創(chuàng)新框架”的第四步適應(yīng)，要求企業(yè)具備了解當下技術(shù)、市場環(huán)境狀態(tài)，預(yù)見未來變化，洞察危險和機遇的能力，并能夠通過提供新產(chǎn)品、按需整合內(nèi)部能力和外部合作方等方式，來達成對環(huán)境的良好適應(yīng)。書中為此舉出了蘋果公司、豐田汽車等多個能夠證明適應(yīng)環(huán)境重要性的企業(yè)案例，并補充指出，企業(yè)不斷增強捕捉“體驗缺口”的能力，優(yōu)化內(nèi)部架構(gòu)，建立起可以容納激進式創(chuàng)新但仍能彌合內(nèi)部團結(jié)合作的企業(yè)文化。