作者：（日）巖谷英昭 出版社：知識(shí)產(chǎn)權(quán)出版社

　　市場(chǎng)風(fēng)云難測(cè)，曾經(jīng)風(fēng)光一時(shí)的日本家電企業(yè)進(jìn)入21世紀(jì)后明顯創(chuàng)新乏力，弱勢(shì)顯現(xiàn)。2011年，松下、夏普、索尼等日本家電行業(yè)三巨頭分別出現(xiàn)了7722億、3760億、4566億日元的虧損額。后續(xù)年度業(yè)務(wù)雖略有起色，但前景仍不明朗。這些曾經(jīng)傲視全球家電企業(yè)的三巨頭，如何由高高的神壇跌落塵埃？究竟多少沉疴痼疾造成了今天的局面？

　　凡事皆有因而起。如同日本家電企業(yè)崛起一樣，其衰退也同樣有著獨(dú)具一格的日本特色。正所謂“愛之深、責(zé)之切”，曾負(fù)責(zé)松下國外營銷業(yè)務(wù)40余年的松下重臣巖谷英昭在深感痛心之余，祭出了《松下幸之助在哭泣》的大旗，直指以松下為代表的日本家電企業(yè)的種種弊病，痛陳松下電器因背棄松下幸之助先生的核心思想而犯下種種錯(cuò)誤。巖谷英昭以一顆赤子之心，傾自己一生職業(yè)心得，為日本家電企業(yè)開出了具體的治病之方，書中提到的不論是批評(píng)還是建議，都值得中國企業(yè)反思、警醒。

　　綜合書中所述，日本家電企業(yè)的衰落受制于內(nèi)外雙重因素的影響。從外部環(huán)境看原因有三：數(shù)碼技術(shù)迅猛發(fā)展，縮近了家電企業(yè)間的技術(shù)差距，不僅令日企技術(shù)優(yōu)勢(shì)迅速被攤平，而且為經(jīng)營靈活的新企業(yè)快增成長創(chuàng)造了條件；日元升值令日本家電的價(jià)格在降聲一片的國際家電市場(chǎng)上更顯“鶴立雞群”，由備受追捧的寵兒直降為被邊緣化的滯銷商品；中國、韓國家電產(chǎn)品各具優(yōu)勢(shì)，在國際上已經(jīng)擁有了足以匹敵甚至超過日本家電商品的號(hào)召力，與日本形成了鼎足而立的競爭格局。

　　筆者以為外因永遠(yuǎn)不是決定因素，如果能夠適應(yīng)外界環(huán)境的變化，及時(shí)調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，未雨綢繆把握時(shí)機(jī)，日本電器企業(yè)憑借曾經(jīng)的品牌優(yōu)勢(shì)，完全有機(jī)會(huì)在數(shù)碼家電、智能家電領(lǐng)域領(lǐng)先一程。只可惜日本家電企業(yè)頭頂過去榮耀光環(huán)，遲遲不愿夢(mèng)醒，更不愿正視風(fēng)起云涌的國際競爭環(huán)境，錯(cuò)失了一次次先發(fā)制人的時(shí)機(jī)。相較外因，內(nèi)因才是導(dǎo)致日本家電企業(yè)沒落的根本癥結(jié)所在。

　　日本這位在技術(shù)上習(xí)得了120分的學(xué)生，并未習(xí)得西方企業(yè)創(chuàng)新精神的精髓，也未習(xí)得美國以一個(gè)支點(diǎn)撬動(dòng)世界的本領(lǐng)。在向西方學(xué)習(xí)并實(shí)現(xiàn)技術(shù)趕超之后，日本企業(yè)再度在自己周圍筑起了高墻，以防外界窺視自己的技術(shù)秘密。這一點(diǎn)從其垂直整合型經(jīng)營方式上便可窺見一斑。日本家電企業(yè)大多全面涉足上、下游產(chǎn)業(yè)，不愿外部企業(yè)分享產(chǎn)業(yè)鏈條上利潤，也不愿外界看到自己的內(nèi)里乾坤�！靶〖冶逃瘛毙膽B(tài)也恰是日企在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代無所作為的原因所在。

　　如果世界仍然處于幾百年前的緩慢變化當(dāng)中，日本的這種做法或許短期內(nèi)難見劣勢(shì)，但在技術(shù)變革如此迅猛、國際合作如此緊密的今天，企業(yè)一旦將自己與世界相隔絕，其創(chuàng)新力、洞察力、市場(chǎng)適應(yīng)力必然直線下降。

　　日本作為亞洲的先富裕國家，其人工成本必然經(jīng)歷了領(lǐng)漲期，而日本的垂直整合經(jīng)營方式，讓在生產(chǎn)鏈條層層累積的人工成本推高了最終產(chǎn)品銷售價(jià)格。當(dāng)技術(shù)的差距被攤平，當(dāng)人們不再以“耐用”衡量產(chǎn)品價(jià)值，商品價(jià)格便成了決定消費(fèi)者購買與否的主要因素。顯然，日本家電企業(yè)偏高的價(jià)格令其喪失了性價(jià)比優(yōu)勢(shì)，在國際市場(chǎng)上并不叫座，而日本國內(nèi)的用戶雖偏愛國貨，但怎奈日本并不具備龐大的人口基數(shù)，失去世界市場(chǎng)便意味著日本家電企業(yè)無法依靠規(guī)模效應(yīng)攤低生產(chǎn)成本。

　　松下幸之助著名的“自來水理論”——讓所有家電都實(shí)現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)，讓家電變得如自來水一樣普及且價(jià)格便宜，讓人人都會(huì)過上幸福生活。這一美好設(shè)想顯然不僅沒有在松下電器身上實(shí)現(xiàn)，反而日企家電在國際市場(chǎng)上價(jià)格不具競爭力，難怪作者會(huì)為此書取名《松下幸之助在哭泣》。松下幸之助先生的理想和松下電器企業(yè)采取的行動(dòng)正在背道而馳。

　　松下幸之助視員工為企業(yè)第一財(cái)富，從員工進(jìn)入企業(yè)的第一天便開始提供持續(xù)不斷的培訓(xùn)，為其提供成長空間，并提出了“造物先造人”的立企思想。正因如此，松下電器才安然度過了1929年的大蕭條。當(dāng)時(shí)松下幸之助將員工上班時(shí)間減少了一半，卻全額支付薪資，此舉感動(dòng)了所有的員工，全員利用休息時(shí)間拜訪客戶、推銷產(chǎn)品，只用了兩個(gè)多月就處理掉了庫存，幾個(gè)月后生產(chǎn)訂單紛至沓來。這場(chǎng)危機(jī)，不僅沒有令松下電器損失元?dú)�，反而增加了企業(yè)的凝聚力。

　　反觀當(dāng)下，松下電器的管理當(dāng)局背離了企業(yè)對(duì)員工曾經(jīng)“終身雇用”的承諾，每遇危機(jī)便大開裁員之門，視職工為企業(yè)的經(jīng)營負(fù)擔(dān)，甚至有人放出“勞務(wù)費(fèi)就是變動(dòng)成本”的豪言�！安脝T”是一柄雙刃劍，它可以迅速縮減企業(yè)開支，在財(cái)務(wù)報(bào)表上打出一個(gè)漂亮的數(shù)字，但同時(shí)在裁員浪潮中也會(huì)流失一批優(yōu)秀人才，即使留用者也會(huì)心有戚戚。作者講述從松下流失的一批優(yōu)秀員工，被亞洲其他企業(yè)以高薪聘請(qǐng)，迅速成為新入職企業(yè)的骨干，在企業(yè)發(fā)揮出重要作用。伴隨人才的流失，企業(yè)的技術(shù)秘密、客戶群也將不可避免地流失，這種連鎖反應(yīng)是不可避免。

　　作者半生經(jīng)歷苦思的經(jīng)營良策，基本源自松下幸之助先生的思想，可惜的是在老先生身后，他的“自來水理論”、“造物先造人”等理念，皆被企業(yè)繼任者背棄。作者認(rèn)為，如今要想扳回日本家電企業(yè)的敗局，并不需要花枝招展的招式，只需重新拾回老先生的核心理念，重溫老先生的待人處事的寬厚之風(fēng)，仍能治愈日本家電業(yè)的沉疴舊疾。在動(dòng)蕩的國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境里，日本家電企業(yè)仍有復(fù)興的希望，除此還需加緊與世界融合的步伐。在市場(chǎng)動(dòng)向上，不能再以逼仄的日本國民消費(fèi)習(xí)慣看世界，產(chǎn)品的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)當(dāng)與時(shí)俱進(jìn)；在經(jīng)營模式上，也需要放下姿態(tài)，與合作伙伴建立良好關(guān)系，建立良好的企業(yè)生態(tài)環(huán)境；在銷售渠道上，放下“高貴”的矜持，接接市場(chǎng)的地氣。這不僅是打開市場(chǎng)銷路的需要，同時(shí)也是了解市場(chǎng)風(fēng)向的必修功課。書中未特意提及的是作為家電企業(yè)更不應(yīng)忽視創(chuàng)新的重要性，率先發(fā)現(xiàn)、引領(lǐng)消費(fèi)者的需求是在競爭激烈的紅海領(lǐng)域脫穎而出，駛?cè)胨{(lán)海的不二之方。另外，還需正視的是日本企業(yè)的品牌影響力正在流失，企業(yè)若不重新為品牌做定位，為品牌持續(xù)不斷的注入生命力，他們很快會(huì)被互聯(lián)網(wǎng)的原住民所淡忘。

　　于中國讀者而言，這是來自日本企業(yè)的自醒書，同時(shí)也是一面透光鏡，一面讓我們看到日本電器企業(yè)的前車之鑒，一面讓我們看清自己在國際分工合作大舞臺(tái)中的地位。何時(shí)我們能夠擁有超越蘋果、三星的品牌、擁有能夠改變世界的創(chuàng)新力、創(chuàng)造力，我們才能真正獲得世界的尊重。

　　雖然中國的低成本優(yōu)勢(shì)正在漸漸消失，但中國產(chǎn)業(yè)工人的職業(yè)素養(yǎng)、技能正在日漸提升，如此良好的性價(jià)比在未來一段時(shí)間內(nèi)，仍然具有相當(dāng)?shù)谋容^優(yōu)勢(shì)。友商擇其利而來，我們除精誠合作以外，是否還應(yīng)建立屬于自己的產(chǎn)業(yè)體系，打響自己的產(chǎn)業(yè)品牌，激發(fā)自己的創(chuàng)新活力？未來，我們當(dāng)如何與國際伙伴合作，如何為自己重新定位，仍是中國企業(yè)家不能回避的選擇題。