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序言 創(chuàng)新者的災難 　　通訊錄、攝影機、尋呼機、手表、地圖、書籍、旅行游戲、手電筒、家用電話、錄音機、收銀機、隨身聽、計時器、鬧鐘、錄音電話、黃頁、錢夾、鑰匙、日常用語手冊、晶體管收音機、掌上電腦、車載導航儀、遙控器、航空售票處、報紙和雜志、電話號碼查詢服務、旅行社和保險經(jīng)紀人、美食指南和便攜式計算器。 　　所有這些東西有什么共同點？ 　　上面列舉的每個領域都存在“大爆炸式創(chuàng)新”的受害者，或者說都有正在成為大爆炸式創(chuàng)新受害者的人們。大爆炸式創(chuàng)新是一種有著巨大能量的創(chuàng)新過程，能在數(shù)月甚至數(shù)日之內(nèi)撼動那些根基牢固的企業(yè)。 　　一旦顛覆橫空出世，競爭對手基本上沒有機會做出反應。在成熟的行業(yè)內(nèi)，商品會突然成為明日黃花，而其供應鏈會突然變得岌岌可危，甚至可能支離破碎。如果不能搶在顧客之前發(fā)現(xiàn)顛覆正在沖擊市場，等你明白過來，游戲就已經(jīng)結(jié)束了。 　　對于在位企業(yè)和他們精心制訂的戰(zhàn)略計劃而言，大爆炸式創(chuàng)新就是創(chuàng)新者帶來的一場災難，本書將幫助大家避免這種災難。 　　不過首先讓我們進行一下自我介紹。在職業(yè)生涯中的多數(shù)時間里，我們兩人一直在單獨和合作研究顛覆性創(chuàng)新的發(fā)展演變。在撰寫本書之前，我們曾著有《釋放殺手級應用》（UnleashingtheKillerApp）和《跨越S曲線》（JumpingtheS?Curve）等書。我們在這些著作的基礎上撰寫了《大爆炸式創(chuàng)新》一書，深入分析和探討了新科技對現(xiàn)代化企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和流程的影響。 　　《釋放殺手級應用》是相對早期的一本書，探討了互聯(lián)網(wǎng)和其他數(shù)字化技術如何從企業(yè)的后臺走到幕前，不再僅僅支持戰(zhàn)略變革，而成為戰(zhàn)略變革的推動力。 　　《跨越S曲線》同樣探討了顛覆性科技誕生的間隔越來越短的現(xiàn)象。面對顛覆性科技越來越強大的破壞力，企業(yè)要如何才能幸免于難？該書為致力于從事這方面工作的企業(yè)領導者提供了一些至關重要的建議和意見。 　　多年來，我們對顛覆性創(chuàng)新不斷變化的本質(zhì)持續(xù)不斷地進行著研究，與埃森哲卓越績效研究院（AccentureInstituteforHighPerformance）合作進行了眾多分析工作，這些研究正是《大爆炸式創(chuàng)新》的核心所在。 　　我們研究的對象是30多種行業(yè)內(nèi)競爭和戰(zhàn)略變革的本質(zhì)。為此，我們對100多份詳細的案例進行了分析，其中多數(shù)是最近的案例。我們整理出了眾多大爆炸式創(chuàng)新的案例。這些顛覆摧毀了一些世界知名企業(yè)的發(fā)展計劃，有些甚至給這些企業(yè)帶來滅頂之災，但它們的出現(xiàn)似乎毫無預警。我們也對企業(yè)家、發(fā)明者和新舊企業(yè)的高管們進行了深入的訪談。他們?nèi)绾螕屧诟偁帉κ种�前發(fā)現(xiàn)潛在的顛覆？他們?nèi)绾握业阶羁焖偾易盍畠r的方式來對這些顛覆進行試驗，確定何時才是這些顛覆發(fā)生的黃金時間？我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了這些秘密。 　　許多引人注目的例子來自新世紀里一些最受人仰慕的科技創(chuàng)新企業(yè)，其中包括谷歌、蘋果、三星、索尼和微軟等公司，這一點并不讓人感到意外。其他部分案例則來自一些人們最近才有所耳聞的企業(yè)，其中包括房屋短期租賃網(wǎng)站Airbnb、打車應用Uber、眾籌網(wǎng)絡平臺Kickstarter和在線教育網(wǎng)站Udacity等初創(chuàng)企業(yè)。 　　還有一些創(chuàng)新來自在位企業(yè)，這些企業(yè)已經(jīng)掌握了大爆炸式創(chuàng)新的技術，利用現(xiàn)有的資產(chǎn)和能力推出了全新的產(chǎn)品和服務。有些創(chuàng)新者甚至還不能算作公司，它們只是一些試驗，卻出其不意地取得了巨大的成功。在本書中，你將看到學術界人士、藝術家甚至一位高中生，他們偶然間成功地創(chuàng)造了大爆炸式創(chuàng)新，打亂了大型上市公司的發(fā)展戰(zhàn)略。 　　當然，我們的研究工作并非完全從零開始。在此之前，已有大量文獻作品探討了顛覆性科技如何影響商業(yè)戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行，而這些作品的數(shù)量仍在不斷增加，其中就包括我們參與撰寫的書籍。關于這些作品，此處無須贅言，其中許多作品不僅現(xiàn)在依然適用，而且是必讀之作，尤其是約瑟夫·熊彼特、彼得·德魯克和歷史學家托馬斯·庫恩（ThomasKuhn）的作品。我們也應重點指出，研究者卡洛塔·佩雷斯（CarlotaPerez）對“大爆炸”這個詞的用法略有不同，她指的是革命性的科技，即吸引殺手級應用軟件的技術。 　　但我們關于大爆炸式創(chuàng)新流程的發(fā)現(xiàn)也有別于過去有關戰(zhàn)略和競爭的觀點，我們將簡要探討這種差異出現(xiàn)的原因。 　　在過去的25年里，有關顛覆性創(chuàng)新的學術觀點已經(jīng)歷了各有鮮明特征的三個階段。 　　在信息化時代之前，傳統(tǒng)觀念認為新市場的建立遵循的是自上至下的方式，創(chuàng)新者會針對有能力也有意愿支付高價的顧客開發(fā)差異化的商品。我們常常稱這些商品為“奢侈品”�；�于對規(guī)模經(jīng)濟和規(guī)模效應的了解，人們后來可能會推出這些商品的簡化版本，并且以較低價格出售，借此慢慢進入大眾市場。 　　以汽車配件為例。部分汽車配件最初也一度被視為奢侈品，但現(xiàn)在多數(shù)已經(jīng)成了標準配置，例如動力轉(zhuǎn)向裝置、車鎖、車窗和制動裝置、高端音響設備甚至是天窗。不過當前入門級豪華汽車的真正成本遠遠低于20世紀50年代普通汽車的價格。 　　哈佛商學院的邁克爾·波特教授認為，公司要想獲得競爭優(yōu)勢，唯一的方法就是遵循三條“基本競爭戰(zhàn)略”中的一條來進行創(chuàng)新。這三條戰(zhàn)略采用的均是自上至下的方式，但遵循的是不同的方法。公司或采用差異化戰(zhàn)略，提供與眾不同的產(chǎn)品，從而賺取溢價，或優(yōu)化產(chǎn)品的效率，以低于競爭對手的價格出售。波特的第三條基本競爭戰(zhàn)略有別于前兩條，為集中化戰(zhàn)略，即將公司的重點放在針對某一細分市場提供極其卓越的服務上。不過，低成本和高價值這兩條戰(zhàn)略不能同時采用。 　　但在其1997年的重要著作《創(chuàng)新者的窘境》（TheInnovator’sDilemma）中，克萊頓·克里斯坦森（ClaytonChristensen）對自上至下的創(chuàng)新觀點提出了質(zhì)疑，并且提出了充分的理由，他辯稱，顛覆常常采用的是自下至上的方式。在這個顛覆性創(chuàng)新理論主導的第二個階段，與當前的市場競爭者相比，顛覆性技術并不能提供更高的價值或更多的特色，但其價格會實惠很多，至少對于那些可以為了價格而略微放棄質(zhì)量標準的顧客來說如此。 　　克里斯坦森舉了一個非常著名的例子，這個例子解釋了采用新液壓驅(qū)動設施的挖掘設備如何取代了過去靠纜繩驅(qū)動的機器。早期的液壓挖掘機相對而言價格比較便宜，但動力不足，難以進行大型工作，所以他們的制造者通過銷售小型的反鏟挖溝機創(chuàng)造了一個利基市場。這種反鏟挖溝機可以用于為郊區(qū)的住宅開挖地下室。 　　但對于重型單斗挖掘機的制造商來說，這個利基市場規(guī)模太小，他們并不在乎。不過隨著時間流逝，液壓技術得到改進，小型機器的性能也得到了完善，足以爭奪在位企業(yè)的每個細分市場，與它們進行競爭。最終，液壓設備的功能達到了與纜機完全一樣的水平，而且價格更加實惠。顛覆者們?nèi)〈�了眾多之前的公司，成了業(yè)內(nèi)新的領頭羊。 　　為了避免創(chuàng)新者的窘境，克里斯坦森鼓勵在位企業(yè)警惕顛覆性技術以低質(zhì)量替代品的形式出現(xiàn)。這些技術在進入市場時首先會選擇利潤相對最低的顧客，然后隨著技術的改進，逐漸提升自身的能力，與市場領導者進行競爭。他認為，在這種競爭模式下，企業(yè)高管如果能發(fā)現(xiàn)顛覆出現(xiàn)的苗頭，就會擁有充分的時間來采取應對措施。他們可以測試新技術，并且做好準備迎接市場的轉(zhuǎn)變。當產(chǎn)品的價格和性能可以被主流顧客們所接受時，轉(zhuǎn)變就會發(fā)生。 　　在關于創(chuàng)新的戰(zhàn)略性思考的第三個階段，《藍海戰(zhàn)略》（BlueOceanStrategy）一書的兩位作者W.錢·金（W.ChanKim）和勒妮·莫博涅（RenéeMauborgne）對自下至上的漸進式顛覆的觀點進行了更新。他們舉出了眾多關于創(chuàng)新者的例子，這些創(chuàng)新者不再考慮傳統(tǒng)的產(chǎn)品和競爭對手，而是在成熟的既有商品領域中發(fā)現(xiàn)尚未得到滿足的新需求，或多或少地采取從側(cè)面包抄的方式進入這些市場。 　　根據(jù)這種觀點，通過了解顧客對產(chǎn)品和服務的各種特征的關心程度，創(chuàng)新者可以針對特定的細分市場增減部分產(chǎn)品或服務的特色。兩位作者解釋，太陽馬戲團（CirqueduSoleil）沿用了傳統(tǒng)馬戲團的許多特色，但同時通過取消明星表演、動物表演和多個表演舞臺等舉措降低了成本。此后，馬戲團也增加了部分特色，例如藝術編排和獨一無二的表演場所等。太陽馬戲團營造了一片“藍�！保�其價格比普通馬戲團高出許多，但吸引了可能對馬戲團表演完全不感興趣的顧客群。 　　現(xiàn)在，我們已經(jīng)進入了創(chuàng)新的第四個階段，即大爆炸式創(chuàng)新的時代。新的顛覆不僅會從上面、底部或者側(cè)面來對現(xiàn)有市場進行攻擊，而且會從三個方面同時發(fā)起進攻。創(chuàng)新者的產(chǎn)品同新技術的指數(shù)增長和成本不斷降低密切相關，可以同時做到質(zhì)量更優(yōu)、價格更低且更具針對性。他們不是針對哪一組用戶，而是面向所有（或幾乎所有）顧客。這種創(chuàng)新不是顛覆性創(chuàng)新，是破壞型創(chuàng)新（devastatinginnovation）。 　　大爆炸式創(chuàng)新的問世具有突如其來的特點。對傳統(tǒng)的戰(zhàn)略理論方法而言，大爆炸式創(chuàng)新的這種特征是一個難以逾越的障礙。波特那些小心翼翼制定的戰(zhàn)略可能會立刻失效，克里斯坦森所推薦的響應方式相對而言可能輕松一點，此外還有一種方法是聰明地尋找他人尚未進入的藍海，但這兩種理論都會是一種災難。如果你是在針對改善質(zhì)量或降低價格來進行創(chuàng)新，同時希望市場能夠靜止不動，這種假設會是非常危險的。 　　你所面臨的新競爭完全不受你的約束，而且根本不遵循原來的規(guī)則。大爆炸式創(chuàng)新甚至可能沒想與你的產(chǎn)品進行競爭。他們一門心思要尋找新市場，以最快的速度抓住最多顧客的注意力，而你可能僅僅是受到了附帶的傷害。 　　本書分為兩大部分。我們首先對大爆炸式創(chuàng)新奇怪的特征進行了深入分析和探討，包括其起源、實施以及在通常情況下會帶來的巨大影響力。此后，我們展示了公司面對行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)大爆炸式創(chuàng)新時應如何采取應對方式，從而避免受到重創(chuàng)，以及公司如何能駕馭大爆炸式創(chuàng)新非凡的潛力，從而改造自己的企業(yè)，并且重新定義自己的市場。 　　盡管我們主要針對的是現(xiàn)有企業(yè)的高管們，但有關大爆炸式創(chuàng)新的經(jīng)驗教訓同樣適用于正在進行初次創(chuàng)業(yè)的人們。如果取得成功，這些創(chuàng)業(yè)者們很快也會成為在位企業(yè)的領導者。不管你從事什么工作，身處何種行業(yè)，或者企業(yè)規(guī)模有多大，新的首要任務必定是針對這些新的顛覆制訂戰(zhàn)略、采取舉措并且進行競爭。鑒于此，我們將大爆炸式創(chuàng)新的實踐者們統(tǒng)稱為創(chuàng)新者，不管他們來自初創(chuàng)企業(yè)還是在位企業(yè)。 　　本書的第一部分對大爆炸式創(chuàng)新的現(xiàn)象進行了深入剖析，探討了什么是大爆炸式創(chuàng)新（第1章）、推動大爆炸式創(chuàng)新出現(xiàn)的經(jīng)濟力量（第2章）以及大爆炸式創(chuàng)新從誕生到滅亡的不同尋常的生命周期（第3章）。 　　第二部分將會探討企業(yè)如何改造自身，創(chuàng)造自己的大爆炸式創(chuàng)新，并且避免業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的大爆炸式創(chuàng)新給自己帶來致命的沖擊。這一部分將圍繞大爆炸式創(chuàng)新生命周期的四個階段來進行。我們借用了描繪已知宇宙的誕生和終結(jié)的宇宙大爆炸理論的命名方式：奇點（第4章）、大爆炸（第5章）、大擠壓（第6章）以及熵（第7章）。圖0—1顯示了這四個階段的劃分。根據(jù)該圖的形狀，我們將其命名為“魚翅圖”。 第 1 2 3 4 5 頁

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