這是基于互聯(lián)網(wǎng)，集結(jié)群體智慧創(chuàng)作出的一本書(shū)。去年4月，《企業(yè)轉(zhuǎn)型六項(xiàng)修煉》互聯(lián)網(wǎng)協(xié)作平臺(tái)上線，此后一年時(shí)間里經(jīng)歷了多次版本更新與迭代開(kāi)發(fā)，通過(guò)微信、微博及網(wǎng)絡(luò)社區(qū)吸引來(lái)自全國(guó)的共同創(chuàng)作者討論。書(shū)中許多觀點(diǎn)都各有出處，集合了近年來(lái)被引進(jìn)到我國(guó)的歐美日國(guó)家管理、創(chuàng)新、互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)化等多個(gè)領(lǐng)域的新銳思想，以及本土和海外企業(yè)的鮮活案例。
全書(shū)首先探討了企業(yè)轉(zhuǎn)型變革的必要性。彼得?德魯克曾說(shuō)過(guò)，我們要洞悉那些正在發(fā)生的、重要的但是看起來(lái)似乎微不足道的事件，因?yàn)檫@些事件很可能在未來(lái)某時(shí)極大的影響產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的命運(yùn)。各行各業(yè)的企業(yè)而今都面臨著轉(zhuǎn)型的壓力，全球范圍內(nèi)產(chǎn)業(yè)要素重新布局，傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)邊界趨于模糊，跨界擴(kuò)張?jiān)絹?lái)越頻繁，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)對(duì)許多產(chǎn)業(yè)的整合效應(yīng)也已體現(xiàn)。企業(yè)需要實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品思維到融合軟件、硬件、服務(wù)為一體的商業(yè)模式思維的轉(zhuǎn)變，這方面最典型的例證就是諾基亞的行業(yè)霸主地位被以蘋(píng)果、三星等企業(yè)取代，前者毫無(wú)疑問(wèn)是手機(jī)產(chǎn)品做得最為精良的代表，但因?yàn)槲茨芙⑵鹦碌纳虡I(yè)模式思維，沒(méi)有很好的融合軟件、硬件和服務(wù)，使得諾基亞手機(jī)不是真正意義上的移動(dòng)智能終端，從而被市場(chǎng)和消費(fèi)者所拋棄。書(shū)中指出，未來(lái)企業(yè)的兩種形態(tài)將是整合者和價(jià)值冠軍。
轉(zhuǎn)型變革如此重要，但要有效驅(qū)動(dòng)卻并不是一件易事。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)和管理思維，很難適應(yīng)而今基于群體和網(wǎng)絡(luò)的開(kāi)放式管理，書(shū)中第二章引述了本書(shū)創(chuàng)作團(tuán)隊(duì)2013年開(kāi)展的企業(yè)轉(zhuǎn)型準(zhǔn)備度調(diào)查的成果。該項(xiàng)調(diào)查顯示，89%的調(diào)查參與者（分別來(lái)自六大類(lèi)行業(yè)，調(diào)查有效問(wèn)卷453份）認(rèn)為企業(yè)轉(zhuǎn)型中領(lǐng)導(dǎo)力的作用非常重要，但對(duì)于轉(zhuǎn)型需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力并不清楚；68%的企業(yè)表示已經(jīng)展開(kāi)了與市場(chǎng)需求結(jié)合的創(chuàng)新活動(dòng)，但企業(yè)在創(chuàng)新機(jī)制、方法和管理流程上準(zhǔn)備不足，企業(yè)家對(duì)價(jià)值定位、客戶選擇、贏利模式等重要的基本概念的理解還很粗疏；頗具諷刺意味的是，多數(shù)企業(yè)都承認(rèn)自己的企業(yè)文化是“老板文化”，卻認(rèn)定這種文化深得員工認(rèn)同。
這本書(shū)談到的“轉(zhuǎn)型六要”，是針對(duì)中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型變革的對(duì)應(yīng)薄弱方面而提出的，分別包括商業(yè)模式創(chuàng)新、運(yùn)營(yíng)模式再造、轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)力、企業(yè)級(jí)的持續(xù)創(chuàng)新、企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略和企業(yè)文化轉(zhuǎn)型，核心又在于前兩點(diǎn)。商業(yè)模式創(chuàng)新是企業(yè)轉(zhuǎn)型的重中之重，涉及到客戶選擇、產(chǎn)品服務(wù)、贏利模式和戰(zhàn)略控制四個(gè)層面基本問(wèn)題的解答，而運(yùn)營(yíng)模式則與價(jià)值流程、組織結(jié)構(gòu)、人才發(fā)展、績(jī)效管理四個(gè)問(wèn)題相關(guān)，兩大方面必須實(shí)現(xiàn)匹配。書(shū)中特別提到，隨著人力資源結(jié)構(gòu)的變化、人工成本壓力的增大，中國(guó)的人口紅利已經(jīng)不再顯著，企業(yè)必須推動(dòng)用工模式轉(zhuǎn)型，并隨之帶動(dòng)人力資源管理和人才培養(yǎng)等后續(xù)環(huán)節(jié)或漠視的全面升級(jí)
許多國(guó)內(nèi)企業(yè)的掌舵者難以洞察中長(zhǎng)期甚至短期的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇，在發(fā)展到一定規(guī)模后就依靠過(guò)去的發(fā)展模式，希望能一直維持下去；而另一些企業(yè)家雖然有轉(zhuǎn)型、提升的愿望以及資源支持，卻仍然執(zhí)意按照個(gè)人的判斷和興趣來(lái)選擇方向、方法，忽視員工和利益相關(guān)方。實(shí)際上，轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)力包括兩項(xiàng)基本能力，一是對(duì)機(jī)會(huì)的洞察、自身優(yōu)勢(shì)的識(shí)別，融匯到群體智慧層面以塑造新的轉(zhuǎn)型愿景，并用之來(lái)凝聚所有的組織成員；二是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)去實(shí)現(xiàn)新的轉(zhuǎn)型愿景。
創(chuàng)新才能驅(qū)動(dòng)發(fā)展，這并不難以理解，但如何啟動(dòng)和駕馭企業(yè)級(jí)的持續(xù)創(chuàng)新，卻困擾著許多上規(guī)模的企業(yè)。如果按照創(chuàng)新實(shí)施的難度和創(chuàng)新成果的影響度來(lái)劃分，創(chuàng)新可分為微創(chuàng)新、藍(lán)海戰(zhàn)略式的創(chuàng)新和破壞式的創(chuàng)新，對(duì)應(yīng)的典型案例是特斯拉（電動(dòng)汽車(chē)）、亞馬遜、海爾，如家為代表的經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店、GE醫(yī)療，蘋(píng)果iPod、奇虎360等。啟動(dòng)和駕馭各類(lèi)特別是難度較大的破壞式創(chuàng)新，需要企業(yè)構(gòu)建社會(huì)化的二元?jiǎng)?chuàng)新體制，搭建起類(lèi)似于寬松社區(qū)的企業(yè)創(chuàng)新平臺(tái)。
企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略可以是相對(duì)穩(wěn)健的，也可以是激越的，書(shū)中介紹了三星電子同時(shí)采用顛覆性戰(zhàn)略和維持性戰(zhàn)略（前者用于其手機(jī)產(chǎn)品，后者則應(yīng)用到芯片和閃存技術(shù)，繼續(xù)作為蘋(píng)果供應(yīng)鏈系統(tǒng)中的核心部件）的案例，并給出了切實(shí)可行的操作方法。在談到企業(yè)文化轉(zhuǎn)型時(shí)，書(shū)作者根據(jù)中國(guó)企業(yè)的具體實(shí)際情況，提出企業(yè)應(yīng)促成紀(jì)律文化和賦權(quán)文化的融合。
