回到管理原點(diǎn)
1985年，在IBM的PC代理商會(huì)議上，柳傳志緊張而又興奮地坐在最后一排，當(dāng)時(shí)他是初出“江湖”無(wú)人知曉的“菜鳥”。2004年，當(dāng)年參會(huì)的很多企業(yè)已煙消云散，聯(lián)想?yún)s完成“蛇吞象”壯舉，收購(gòu)了IBM
PC事業(yè)部。吞下龐然大物后能否消化吸收是個(gè)大問(wèn)題，IBM剝離的虧損業(yè)務(wù)部門到了聯(lián)想手中如何揚(yáng)長(zhǎng)避短優(yōu)化提效，實(shí)現(xiàn)與聯(lián)想原有業(yè)務(wù)的有機(jī)融合？
這是一貫沉穩(wěn)的柳傳志在企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期，為企業(yè)生死存續(xù)做出的冒險(xiǎn)決定，成則實(shí)現(xiàn)企業(yè)國(guó)際化發(fā)展，敗則20年奮斗前功盡棄。當(dāng)年借船出海的企業(yè)并不在少數(shù)，大都折戟沉沙，并購(gòu)后聯(lián)想也一度陷入困局，然而自2009年柳傳志復(fù)出，與少帥楊元慶聯(lián)手重振PC事業(yè)以來(lái)，事情便有了大逆轉(zhuǎn)。2014年，聯(lián)想集團(tuán)已坐上了世界PC產(chǎn)業(yè)頭把交椅，聯(lián)想控股亦在眾多領(lǐng)域取得突破性進(jìn)展，在產(chǎn)業(yè)多元化與業(yè)務(wù)縱深化之間奪得雙豐收。
然而近些年，在節(jié)節(jié)看高的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)線之外，聯(lián)想屢屢受到質(zhì)疑，甚至近期傳出了“聯(lián)想破產(chǎn)、柳傳志痛哭”的謠言，在落差如此之大的現(xiàn)實(shí)與傳聞中，聯(lián)想真相究竟如何？曾在柳傳志身邊工作了八年，現(xiàn)任安踏副總裁的張濤新著《柳問(wèn)：柳傳志的管理三要素》，既是對(duì)聯(lián)想立企30周年的獻(xiàn)禮之作，亦是對(duì)柳傳志及聯(lián)想諸多謠言而生的釋疑之作。張濤無(wú)意為聯(lián)想提破局之方，更無(wú)意探尋聯(lián)想尚未公布的未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略，他化繁為簡(jiǎn)淡化了聯(lián)想的波折歷程，回到了柳傳志憑以立身、立企的管理哲學(xué)本身，著重闡述柳傳志在“以人為本”的管理哲學(xué)之下，建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍的管理三要素。書中引用了柳傳志大量的內(nèi)部講話稿，在聽其言、觀其行，分析柳傳志管理核心思想的同時(shí)，也帶領(lǐng)讀者一窺了聯(lián)想內(nèi)部管理真相。
柳傳志在講話中提到聯(lián)想經(jīng)歷過(guò)數(shù)次危機(jī)、他及團(tuán)隊(duì)犯下過(guò)很多錯(cuò)誤，但遺憾的是張濤對(duì)此卻蜻蜓點(diǎn)水，未能深入觸及問(wèn)題的核心。筆者認(rèn)為，在危機(jī)與錯(cuò)誤面前，更能展現(xiàn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者平衡變局、修正錯(cuò)誤的胸懷與能力，尤其更能展現(xiàn)柳傳志的管理哲學(xué)。柳傳志的管理哲學(xué)融匯了西方剛性的管理精華以及東方柔性的變通之道，在剛?cè)岵?jì)中將以人為本的哲學(xué)貫穿于企業(yè)管理的每個(gè)環(huán)節(jié)，培養(yǎng)出了能征善戰(zhàn)，敢打硬仗、會(huì)打硬仗的團(tuán)隊(duì)，建立起了健康向上的企業(yè)文化，為聯(lián)想百年基業(yè)奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
艱難的創(chuàng)業(yè)歷程
聯(lián)想創(chuàng)辦于經(jīng)濟(jì)體制改革初期，一出世就面臨許多政策與商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，常要在政策紅線邊緣起舞。連給員工兌現(xiàn)獎(jiǎng)金承諾都要繞彎子想辦法，最后還要以接受罰款終局。由于聯(lián)想企業(yè)“出身”于中科院計(jì)算機(jī)所，雖然名義上擁有了獨(dú)立人、財(cái)、事權(quán)，但有了這層“血緣”關(guān)系，創(chuàng)業(yè)初期的聯(lián)想在很多方面就受制于計(jì)算機(jī)所。例如，當(dāng)年，一批來(lái)自院所的“老領(lǐng)導(dǎo)”進(jìn)入企業(yè)，他們往往是架空企業(yè)制度的“急先鋒”。聯(lián)想規(guī)定，不允許子女進(jìn)企業(yè)，對(duì)社會(huì)關(guān)系推薦子女進(jìn)企業(yè)的，也要筆試，由三位副總裁聯(lián)名保薦。然而這種規(guī)定對(duì)于從“院”里調(diào)過(guò)來(lái)的副局長(zhǎng)，只是一紙空文，在1990年前后他便安排了一批關(guān)系戶進(jìn)聯(lián)想。對(duì)于“老領(lǐng)導(dǎo)”架空企業(yè)制度的行為，柳傳志的處理辦法也只能是雷聲大雨點(diǎn)小“拍桌子打板凳”式的痛罵，并未采取實(shí)際措施，英雄終歸也有氣短之時(shí)。
大事已在書中被隱去，我們只能從這樣的“小事”中對(duì)當(dāng)年的情況窺豹一斑。在復(fù)雜局面下，柳傳志能運(yùn)用中國(guó)式智慧，曲折變通，帶領(lǐng)還有一部分官僚血統(tǒng)的隊(duì)伍在中國(guó)市場(chǎng)機(jī)制遠(yuǎn)未完善之時(shí)發(fā)展壯大，確實(shí)是能人所不能。這也許正是柳傳志講的聯(lián)想的成功不同于一般民營(yíng)企業(yè)的成功，“劉永好、魯冠球的企業(yè)是他們自己的，我們連股東都不是”背后的深意吧。
1+1大于2的秘訣
1+1在創(chuàng)業(yè)初期的小企業(yè)中往往得數(shù)大于2，然而隨著企業(yè)漸漸成長(zhǎng)，這個(gè)得數(shù)會(huì)越來(lái)越小，直至小于1，等于零，甚至變?yōu)樨?fù)值，企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生的摩擦力、阻力往往比外部競(jìng)爭(zhēng)更能將企業(yè)逼入絕境。然而柳傳志掌門的企業(yè)卻能實(shí)現(xiàn)中央發(fā)動(dòng)機(jī)統(tǒng)一驅(qū)動(dòng)，周圍的小發(fā)動(dòng)機(jī)協(xié)同連動(dòng)的良好局面。這沒有特殊秘訣，就是柳傳志將他以人為本、待人以誠(chéng)的理念轉(zhuǎn)化成了企業(yè)的一個(gè)個(gè)具體制度，形成了梯隊(duì)式的人才培養(yǎng)戰(zhàn)略，他不用企業(yè)文化為員工洗腦、不片面強(qiáng)調(diào)員工需要對(duì)企業(yè)無(wú)私奉獻(xiàn)，而是將企業(yè)與員工的付出放在對(duì)等的水平線上衡量。這既體現(xiàn)了柳傳志對(duì)每位員工不同生活方式、不同事業(yè)追求的尊重，同時(shí)也展現(xiàn)了他在企業(yè)內(nèi)部將責(zé)、權(quán)、利相匹配的公平治企理念。
柳傳志對(duì)一般員工只要求具有責(zé)任心，在工作中能發(fā)揮出1+1等于2的效力即可，但對(duì)中層干部則要求其在具有責(zé)任心之外，還要有上進(jìn)心，成為散布在企業(yè)各個(gè)部門的小型發(fā)動(dòng)機(jī)，發(fā)揮出1+1大于2的效力。任何企業(yè)都排除不了明爭(zhēng)暗斗的辦公室哲學(xué)，在聯(lián)想內(nèi)部雖不能說(shuō)完全杜絕了這種現(xiàn)象，但柳傳志卻以一定之規(guī)將這種現(xiàn)象最小化，其簡(jiǎn)而化之的智慧，頗值得一眾企業(yè)借鑒。對(duì)于部門正副職人員之間的非原則性糾紛，柳傳志的處理方法很簡(jiǎn)單，在部門業(yè)績(jī)良好的情況下堅(jiān)決將副職調(diào)走，但同時(shí)要警告一把手，再出現(xiàn)類似問(wèn)題，處理結(jié)果必然不同。
對(duì)企業(yè)的核心決策團(tuán)隊(duì)，柳傳志的要求很嚴(yán)苛。高管要具備“三心”即責(zé)任心、上進(jìn)心、事業(yè)心，要有以聯(lián)想為家“把命賣給聯(lián)想”的心理準(zhǔn)備。與此同時(shí)，聯(lián)想對(duì)全心全意為企業(yè)付出，已納入聯(lián)想重點(diǎn)培養(yǎng)計(jì)劃的可塑之才，會(huì)為其一生的職業(yè)生涯負(fù)責(zé)，讓其在各種崗位之間輪換，全盤了解企業(yè)業(yè)務(wù)，有意磨煉，在全面成熟之后再送其到更高崗位，助其飛得更高看得更遠(yuǎn)。如楊元慶、郭為、朱立南、趙令歡、陳國(guó)棟等一批聯(lián)想后來(lái)的頂梁柱，便是在這樣的人才培養(yǎng)機(jī)制下歷經(jīng)打磨，接受無(wú)數(shù)考驗(yàn)后脫穎而出的將帥之才。
在“賽馬中識(shí)別好馬”、“從匝鞋墊到做西服”等聯(lián)想培養(yǎng)人才、選拔人才的機(jī)制，雖然名字聽上去不那么“高大上”，也與互聯(lián)網(wǎng)快思維極不相稱，卻夯實(shí)了聯(lián)想企業(yè)的文化根基，建立起了一支能征善戰(zhàn)，敢打硬仗、會(huì)打硬仗的隊(duì)伍，在聯(lián)想內(nèi)部形成了生生不息的人才梯隊(duì)。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代不�？�
時(shí)下，各種互聯(lián)網(wǎng)理論層出不窮，人們?cè)趪?guó)內(nèi)外互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的成功案例中，讀到了太多新思維，比如“同級(jí)管理”、“顛覆式創(chuàng)新”等，世人已來(lái)不及分析這些成功經(jīng)驗(yàn)的具體適用范圍，便迫不及待地要將其推而廣之，用速成法則去衡量一眾企業(yè)的成功、失敗。比如有人批評(píng)華為掌門人任正非不懂互聯(lián)網(wǎng)思維，一眾互聯(lián)網(wǎng)大咖認(rèn)為柳傳志及聯(lián)想企業(yè)不夠“酷”等。
可是，互聯(lián)網(wǎng)及移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)襲卷世界，改變的只是人與人之間的鏈接方式，產(chǎn)業(yè)鏈前端與末端的市場(chǎng)調(diào)研、預(yù)測(cè)、設(shè)計(jì)，以及產(chǎn)業(yè)鏈末端銷售、交付、服務(wù)，但并不能改變、替代物質(zhì)世界中產(chǎn)品的制造，實(shí)體產(chǎn)品仍是支撐這個(gè)世界有序運(yùn)轉(zhuǎn)的中流砥柱。重資產(chǎn)型的實(shí)體企業(yè)可以利用互聯(lián)網(wǎng)思維優(yōu)化企業(yè)流程，實(shí)現(xiàn)與終端客戶的零距離接觸，借技術(shù)之利更好地掌握市場(chǎng)動(dòng)向等，但未必適合全盤“互聯(lián)網(wǎng)化”。正如柳傳志所說(shuō)的那樣，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，處于風(fēng)暴核心區(qū)的媒體、電商、游戲等行業(yè)要率先而動(dòng)，而處于風(fēng)暴相對(duì)邊緣位置的企業(yè)則仍有時(shí)間看準(zhǔn)市場(chǎng)、找準(zhǔn)問(wèn)題，一步一步調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，一步一步找到與互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代相銜適的發(fā)展方式，而不能以重資產(chǎn)的體量急轉(zhuǎn)身，打亂現(xiàn)有陣角，那樣更容易傷筋動(dòng)骨。
聯(lián)想在發(fā)展初期基本秉持了“貿(mào)工技”的發(fā)展路徑，
2000年以后，業(yè)務(wù)逐步走向多元化，催生了一批不叫“聯(lián)想”的聯(lián)想企業(yè)，聯(lián)想控股試水越來(lái)越多的行業(yè)，至今成績(jī)斐然。變革已在企業(yè)內(nèi)部逐輪展開，這確是得益于柳傳志“以人為本”的管理哲學(xué)，得益于聯(lián)想持之以恒的學(xué)習(xí)型文化建設(shè)，以及“發(fā)動(dòng)機(jī)”培養(yǎng)機(jī)制。一個(gè)以人為本的企業(yè)，注重學(xué)習(xí)善于把握市場(chǎng)動(dòng)向的企業(yè)，愿花費(fèi)時(shí)間、精力、資本筑牢發(fā)展根基胸懷高遠(yuǎn)的企業(yè)，終將比目光短淺、急功近利，只能在風(fēng)口起飛的企業(yè)走得更長(zhǎng)、更遠(yuǎn)。
