將來培養(yǎng)出領(lǐng)軍的，拿裁縫為例，進來一個人先給他一塊布，先裁一個鞋墊怎么樣，確實行再給一塊布，做一個短褲，再行再給好料子做西服。很多人出來不是踩鞋墊，已經(jīng)在外面踩鞋墊，就從褲子做起，如果上來就做西服，也許大家未必放心，未必放心以后也有做法，可以跟蹤時間長一些，有一個監(jiān)察手段，所以比較注重自己培養(yǎng)。
——2012年柳傳志在深圳正和島“島民”見面會上的講話
“匝鞋墊和做西服”是聯(lián)想一個很重要的人才育成理念。柳傳志用“鞋墊”和“西服”這樣兩種非常形象的物品，分別比喻企業(yè)中不同難度的任務(wù)。縫制鞋墊往往是裁縫初學者練習手藝和基本功的工作，而制作西服則是成衣界最具難度的項目。
按照柳傳志的說法，對于剛剛進入企業(yè)的人，“我們不能一開始就給他一塊上等毛料去做西服，而應(yīng)該讓他從匝鞋墊做起。鞋墊做好了再做短褲，然后再做一般的褲子、襯衣，最后才是做西服。不能拔苗助長、操之過急，要一個一個臺階爬上去�！彼�，在柳傳志看來，一個人進入企業(yè)后，只聲稱自己很有能力是不夠的，企業(yè)也不能輕易將重要任務(wù)委派給他，要先檢驗這個員工的能力。
比如，一名畢業(yè)生剛進入企業(yè)，就表示自己畢業(yè)于著名高等學府，要上進，要在這個企業(yè)中承擔很大的責任，取得很高的成就。這樣的上進心值得嘉許，但管理者要先拿一個小的項目來測試他的能力。如果這名員工證明自己對小項目的駕馭和執(zhí)行能力都很強，企業(yè)才會再交給他一個大一些的項目。如果在大一些的項目也做到優(yōu)秀的結(jié)果后，企業(yè)才會委派給他更重要的工作，把他提拔到更重要的崗位上。
所以，如果說負責制作西服是一個高級管理的崗位，那么匝鞋墊就是員工在企業(yè)中成長發(fā)展的第一個目標。這個比喻非常形象地說明：聯(lián)想的人才隊伍的養(yǎng)成是一個循序漸進的過程，聯(lián)想無數(shù)的管理干部、扎實的人才團隊，就是在從匝鞋墊到做西服這樣的培養(yǎng)過程中逐步成長起來的。
聯(lián)想高級副總裁、神州數(shù)碼董事長郭為正是從不斷的磨煉中成長的典型。郭為作為聯(lián)想正式招聘的第一批大學畢業(yè)生、第一名工商管理碩士，于 1988年加入聯(lián)想。
從進入聯(lián)想之初到成長為企業(yè)的領(lǐng)軍人物，他曾經(jīng)換了十幾個不同的工作崗位。 1988—
2000年，郭為幾乎每年都會換一個新的工作崗位。這既體現(xiàn)了聯(lián)想不斷發(fā)展的業(yè)務(wù)舞臺給了年輕人更大的成長空間，也是聯(lián)想“從匝鞋墊到做西服”、“在賽馬中識別好馬”的人才培養(yǎng)需要。當時不斷輪崗的郭為不僅使自己任職部門的營業(yè)額有了很好的增長，還帶出了一支又一支優(yōu)秀的團隊。
當然，在很多管理者看來，這種對人才反復(fù)打磨的過程未免太浪費時間也太折磨人。當
2006年開展“聯(lián)想文化作用機制”研究項目時，筆者也曾就這個問題請教過柳傳志，他的回答是，其實“從匝鞋墊到做西服”、“賽馬中識別好馬”的方法確實需要耗費一些時間，但必須看到，很多時候新人進入一個企業(yè)，對于他自己和所在的工作環(huán)境、原來的團隊都是一種沖擊。
一方面，新人需要盡快融入企業(yè)文化，磨煉心性并證明自己的才能，以實現(xiàn)更長遠的發(fā)展；另一方面，原有的團隊成員畢竟對新人不了解，不僅需要在工作中發(fā)現(xiàn)新進人員的品質(zhì)、特長等各方面的素質(zhì)，也需要在具體工作中磨合并“傳幫帶”，才能使新人盡快融入團隊一道成長。所以，即便慢也值得。
當年，聯(lián)想在用人方面由于對引入的新人提拔過快、任用過猛而摔過跟頭、有過教訓。所以，當楊元慶、郭為等一批正式招聘的新員工進入聯(lián)想時，柳傳志等聯(lián)想創(chuàng)業(yè)的元老格外注重對這批年輕人培養(yǎng)和選拔任用的方法。
正是“從匝鞋墊到做西服”、“賽馬中識別好馬”這樣的用人方法，使得年輕人能證明自己，真正讓創(chuàng)業(yè)老員工放心；同時，也讓這些新進員工磨煉了心性，在實踐中體味聯(lián)想原有的文化和原有團隊的風格，從而更好地實現(xiàn)團隊的融合。
應(yīng)該說，這樣一個認識的轉(zhuǎn)化過程，切中了很多企業(yè)的要害。不少企業(yè)都很難解決好新老交替的問題，當年輕人進入企業(yè)時，老一代創(chuàng)業(yè)者難免會有一些落后觀念或者恨鐵不成鋼的急躁情緒，而新員工也不免會有激進的做法或者手腳被束縛的感覺。正是從“匝鞋墊到做西服”、賽馬中識別好馬”等合理的用人機制，使得聯(lián)體的工作實踐來遴選優(yōu)秀人才。人才的標準首先是信譽。信譽不僅僅是品
想新老兩代創(chuàng)業(yè)者能夠順利銜接、相互信賴、德，還有能力。人才的訓練和培養(yǎng)永團結(jié)一致、精誠合作。柳傳志曾不止一次在內(nèi)部講話中談到，培養(yǎng)年輕干部，就是希望企業(yè)中的年輕人能夠盡快健康順利地成長，共同把聯(lián)想辦大辦強，辦成百年老店。所以，聯(lián)想的人才養(yǎng)成過程雖然有其磨煉人的耐心和心態(tài)的一面，但也正是由于前期的磨煉，才使得年輕人久經(jīng)考驗、脫穎而出，成為真正的佼佼者。
與很多企業(yè)喜歡“成手”不同，聯(lián)想一直喜歡招募應(yīng)屆畢業(yè)生進行培訓，在實踐中逐步把新人培養(yǎng)成自己需要的人。可以說，聯(lián)想下的都是“笨功夫”，但正因如此，聯(lián)想的人才梯隊培養(yǎng)和成長才能如此扎實，“扎實”是聯(lián)想人對追求目標過程的一種肯定。
與此相對應(yīng)的是，社會上更多的企業(yè)喜歡使用有經(jīng)驗的人才。在這些企業(yè)中，許多有經(jīng)驗的新進員工提升速度非�？�，不可否認，這也是人才使用的一種方法。客觀地說，人才的使用方法與企業(yè)的業(yè)務(wù)性質(zhì)是有關(guān)系的，使用快速培養(yǎng)的方法養(yǎng)成人才的也有很成功的企業(yè)。但不可否認的一點是，這種方法會帶來一個弊端
——企業(yè)人才梯隊的構(gòu)建和養(yǎng)成遠沒有聯(lián)想這么扎實。所以，聯(lián)想永遠沒有人才匱乏之虞，用其內(nèi)部語言來說，常常是人才很多，而“舞臺不夠”。
