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作者：陳潤(rùn)
出版社：中國(guó)華僑出版社 |
一
小米狂飆突進(jìn)的成長(zhǎng)奇跡，即便在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，仍然令人難以置信。關(guān)于小米估值、銷量、風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)的懷疑和非議，自2010年4月6日公司創(chuàng)辦以來(lái)從未平息，創(chuàng)始人雷軍從最初憤然辯駁到如今泰然自若，四年風(fēng)雨，成長(zhǎng)是最好的回應(yīng)。
在2014年7月22日的小米4發(fā)布會(huì)上，雷軍公布過(guò)去三年各款手機(jī)的銷量數(shù)據(jù)：小米1系列790萬(wàn)臺(tái)，小米2系列1740萬(wàn)臺(tái)，小米3系列1050萬(wàn)臺(tái)，紅米1800萬(wàn)臺(tái)，紅米Note356萬(wàn)臺(tái)，總共銷量5736萬(wàn)臺(tái)。2014年8月5日，市場(chǎng)研究分析公司Canalys公布的數(shù)據(jù)顯示，小米智能手機(jī)第二季度出貨量為1500萬(wàn)臺(tái)，與2013年同比增長(zhǎng)240%，首次擊敗三星成為中國(guó)市場(chǎng)第一名。
早在2010年底，小米融資4100萬(wàn)美元，估值2.5億美元。2011年10月，小米拿到9000萬(wàn)美元融資，估值達(dá)10億美元。為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，谷歌花了7年，F(xiàn)acebook（臉譜網(wǎng)）花了6年，而小米只用了1年半。到2013年8月，小米估值已達(dá)100億美元。2014年，傳聞小米估值達(dá)到三四百億美元。千億美金市值的目標(biāo)，看起來(lái)只是時(shí)間問(wèn)題。
理想正在照進(jìn)現(xiàn)實(shí)。質(zhì)疑聲仍在，但越來(lái)越多的人開(kāi)始或明或暗地研究并學(xué)習(xí)小米，“互聯(lián)網(wǎng)思維”“雷軍七字訣”“小米模式”“小米秘密”“參與感”……關(guān)于雷軍和小米的話題在過(guò)去兩年中被討論得熱火朝天，各種“真經(jīng)”“寶典”“內(nèi)部資料”層出不窮，然而，雷軍一語(yǔ)驚醒夢(mèng)中人：“現(xiàn)在不少人號(hào)稱學(xué)小米，但大多還只是在模仿小米的某一方面�！�
在2014年7月22日給全體員工的內(nèi)部郵件中，雷軍雄心萬(wàn)丈地寫(xiě)道：“我們靠硬件搭平臺(tái)、靠互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)獲取利潤(rùn)的商業(yè)模式到目前為止還是獨(dú)樹(shù)一幟，我們積累的互聯(lián)網(wǎng)開(kāi)發(fā)模式的經(jīng)驗(yàn)和用戶參與生態(tài)也非同行一朝一夕所能追趕�！辈贿^(guò)，他留有余地：“沒(méi)有不可復(fù)制的模式�！毖酝庵�，小米方法可以復(fù)制，誰(shuí)都可以學(xué)會(huì)。
雷軍昔日的老對(duì)頭、奇虎360董事長(zhǎng)周鴻祎在2014年8月底也說(shuō)過(guò)類似的話：“今天，幾乎所有的手機(jī)廠商都建立了獨(dú)立的互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)品牌，也試圖模仿小米玩饑餓營(yíng)銷、粉絲文化。但我可以說(shuō)，這些都是皮毛，是表象�！彼粺o(wú)得意地總結(jié)道：“我是很早就認(rèn)識(shí)到小米手機(jī)的毀滅性的人。小米的模式其實(shí)特別簡(jiǎn)單，就是我經(jīng)常講的互聯(lián)網(wǎng)硬件免費(fèi)的概念�！�
雷軍說(shuō)“只是在模仿某一方面”，周鴻祎說(shuō)“都是皮毛，是表象”，如果小米方法可以復(fù)制，我們應(yīng)該向小米學(xué)什么？
二
在創(chuàng)辦小米之前，雷軍已經(jīng)在金山集團(tuán)苦干16年，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)奮斗20年，經(jīng)歷諸多失敗、挫折、自省后才頓悟：“只要站在風(fēng)口上，豬都能夠飛上天�！毙∶椎某砷L(zhǎng)路徑，就是遵循“站在風(fēng)口上”的勝利，而風(fēng)口就是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)。
2010年7月，在小米成立3個(gè)月之后，雷軍自稱“用手術(shù)刀將自己解剖了一遍”，得出五條體會(huì)：“第一條：懂得順勢(shì)而為，絕不要做逆天而動(dòng)的事情；第二條：顛覆創(chuàng)新，用真正的互聯(lián)網(wǎng)精神重新思考；第三條：人欲即天理；第四條：廣結(jié)善緣；第五條：專注，少就是多�！焙髞�(lái)他進(jìn)一步總結(jié)為“專注、極致、口碑、快”的“七字訣”。
雷軍的解讀是：“專注”指的是只做一款產(chǎn)品，這是有自信的表現(xiàn)；“極致”是做到最后，做到別人達(dá)不到的高度；“口碑”的核心是超越消費(fèi)者的預(yù)期，初期要低調(diào)；“快”指節(jié)奏和成長(zhǎng)快，公司一旦慢下來(lái)，很多問(wèn)題都會(huì)暴露出來(lái)。在“七字訣”中，“口碑”是核心。雷軍說(shuō)：“口碑的真諦是超預(yù)期，只有超預(yù)期的東西大家才會(huì)形成口碑�！彼孕∶椎姆较蚴谴蛟臁白層脩艏饨小钡目诒a(chǎn)品。
在推出手機(jī)之前，小米從100名熱心粉絲開(kāi)始做社區(qū)論壇，打造手機(jī)ROM產(chǎn)品
MIUI，并不斷改進(jìn)，成為中國(guó)口碑最好的手機(jī)ROM。后來(lái)又讓資深粉絲試用手機(jī)，改進(jìn)完善產(chǎn)品功能，更大范圍地利用社交網(wǎng)絡(luò)形成口碑。2013年，雷軍在小米半年收入過(guò)百億時(shí)總結(jié)出六大關(guān)鍵因素：電子商務(wù)的威力；社交媒體的威力；把手機(jī)當(dāng)電腦做；發(fā)動(dòng)群眾運(yùn)動(dòng)做手機(jī)；粉絲經(jīng)濟(jì)；在中國(guó)的一個(gè)硅谷式創(chuàng)業(yè)故事。他說(shuō)：“說(shuō)得直白一點(diǎn)兒，小米銷售的是參與感�！�
2011年8月16日，在798藝術(shù)區(qū)舉行的小米手機(jī)首發(fā)會(huì)上，雷軍第一次提到“鐵人三項(xiàng)”。他認(rèn)為，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，一家公司成功的標(biāo)準(zhǔn)是軟件、硬件和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)三種資源的高度匹配。小米要想從競(jìng)爭(zhēng)激烈的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)突圍，就要打造硬件、軟件和互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)一體化的“鐵人三項(xiàng)”�！�
其實(shí)在公布“鐵人三項(xiàng)”之前，雷軍已完成戰(zhàn)略布局。2010年8月16日深度定制Android移動(dòng)系統(tǒng)MIUI，是為“軟件”；當(dāng)年11月推出“米聊”，完成“互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)”；2012年8月小米手機(jī)發(fā)布，“硬件”到位�！叭灰惑w”的“鐵人三項(xiàng)”戰(zhàn)略，根本目標(biāo)還是拉近用戶距離，提高參與感。
所以，雷軍將小米商業(yè)模式的本質(zhì)總結(jié)為：向用戶提供參與感，贏得用戶參與到小米產(chǎn)品的完善和品牌的樹(shù)立中來(lái)，共同成就一個(gè)前所未有的軟件、硬件、互聯(lián)網(wǎng)“鐵人三項(xiàng)”公司。這是以互聯(lián)網(wǎng)思維進(jìn)行的規(guī)�？涨暗幕ヂ�(lián)網(wǎng)眾包模式。
在小米內(nèi)部，也有一個(gè)類似于“鐵人三項(xiàng)”的“管理三角”：扁平化、用戶扭曲力場(chǎng)和產(chǎn)品的尖叫。小米組織架構(gòu)基本只有三級(jí)：七個(gè)核心創(chuàng)始人——部門負(fù)責(zé)人——員工，團(tuán)隊(duì)不會(huì)太大，否則就會(huì)被拆分，而且如此扁平化的組織卻不設(shè)KPI考核指標(biāo)。用戶扭曲力場(chǎng)就是雷軍所說(shuō)“相信米粉、依靠米粉，從米粉中來(lái)，到米粉中去”，小米始終把粉絲當(dāng)作第一原動(dòng)力。產(chǎn)品的尖叫與雷軍對(duì)“口碑”的闡釋基本相同。“管理三角”是小米戰(zhàn)略執(zhí)行的核心，三者互相促進(jìn)、融合。
無(wú)論是“五條體會(huì)”“七字訣”還是“鐵人三項(xiàng)”“管理三角”，小米戰(zhàn)略落實(shí)到執(zhí)行層面，可以總結(jié)為三大要點(diǎn)：粉絲文化的深度開(kāi)發(fā)和經(jīng)營(yíng)；互聯(lián)網(wǎng)精神和方法的極致展現(xiàn)；不斷超越用戶預(yù)期。最終落腳點(diǎn)是粉絲（用戶），意義在于口碑和參與感。
不過(guò)，小米方法只是“術(shù)”，我們還要讀懂小米之“道”。
三
在抽絲剝繭般剖析小米方法之后，戰(zhàn)略內(nèi)核與哲學(xué)思想呼之欲出：互聯(lián)網(wǎng)思維。
據(jù)說(shuō)，2002年百度創(chuàng)始人李彥宏最早提出“互聯(lián)網(wǎng)思維”的概念，但是真正廣為人知的卻是因?yàn)槔总姾托∶椎某籴绕�，成為“現(xiàn)象級(jí)”話題，在互聯(lián)網(wǎng)圈和企業(yè)界、管理界仿若一門顯學(xué)的今天，大行其道。
雖然雷軍將“七字訣”總結(jié)為互聯(lián)網(wǎng)思想的核心，并且將“互聯(lián)網(wǎng)思維”通俗解讀為“軟件+硬件+服務(wù)”的“鐵人三項(xiàng)”，但我認(rèn)為，正是這種有意無(wú)意有所保留的“傳道”，才導(dǎo)致追隨者“在模仿某一方面”。通過(guò)我對(duì)小米方法的研究總結(jié)，互聯(lián)網(wǎng)思維應(yīng)該解讀為：
互：互動(dòng)，包括雷軍所說(shuō)的“軟件”和“服務(wù)”。粉絲經(jīng)濟(jì)、用戶參與、官網(wǎng)渠道、微博微信營(yíng)銷、線下活動(dòng)都屬于“互”的范圍。
聯(lián)：聯(lián)合，特指雷軍所說(shuō)的“硬件”，包括聯(lián)合、整合產(chǎn)業(yè)鏈上的代工廠商和供應(yīng)商，也包括小米的手機(jī)、平板電腦、電視、盒子、路由器等系列產(chǎn)品的聯(lián)合。
網(wǎng)：網(wǎng)絡(luò)，主要是指“雷軍系”，包括雷軍投資的系列互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，作為平臺(tái)系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)。
盡管雷軍本人并不認(rèn)同“雷軍系”的說(shuō)法：“讓大家很失望，根本就沒(méi)有什么雷軍系。這絕對(duì)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手給我使出的秘密武器——捧殺�！钡牵袄总娤怠痹诨ヂ�(lián)網(wǎng)行業(yè)幾乎人所共知。而且，如果沒(méi)有讀懂“雷軍系”，解讀小米方法就會(huì)片面、淺薄，產(chǎn)生根本性錯(cuò)誤。
雷軍在創(chuàng)辦小米之前已投資凡客、樂(lè)淘、拉卡拉、UC、可牛等17家公司，2011年創(chuàng)辦順為基金（順勢(shì)而為），投資無(wú)憂英語(yǔ)、阿姨幫、雷鋒網(wǎng)、載樂(lè)、丁香園、微聚等近20家互聯(lián)網(wǎng)公司。其中，雷軍投資的金山軟件、獵豹移動(dòng)、歡聚時(shí)代、迅雷都已經(jīng)上市。雷軍在這些企業(yè)幾乎都是創(chuàng)始合伙人兼董事長(zhǎng)，投資方向和領(lǐng)域都由他掌控大局。通過(guò)這些互聯(lián)網(wǎng)公司的應(yīng)用和服務(wù)足以養(yǎng)活小米，即使小米一分錢不賺，每月靠分發(fā)軟件也有三四千萬(wàn)元的收入，所以雷軍才有底氣說(shuō)不靠硬件賺錢。
按照雷軍的戰(zhàn)略規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)布局，小米真正的對(duì)手并非聯(lián)想、華為、中興、酷派、魅族，甚至不是蘋(píng)果、三星，而是阿里巴巴、騰訊、百度、360這類互聯(lián)網(wǎng)巨頭。雷軍將通過(guò)手機(jī)、電視、路由器乃至汽車等硬件產(chǎn)品，整合“雷軍系”內(nèi)外的互聯(lián)網(wǎng)軟件和應(yīng)用服務(wù)，像阿里系、騰訊系、百度系一樣進(jìn)入大眾生活，搭建一整套服務(wù)體系，打造一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)超級(jí)帝國(guó)。正因如此，周鴻祎才會(huì)在2014年3月底感慨：“今明兩年小米市值超越‘B’（百度），后年基本追到‘A’（阿里巴巴）的千億量級(jí)，最有機(jī)會(huì)PK‘T’（騰訊），將來(lái)的互聯(lián)網(wǎng)格局不再是‘BAT’，而是‘ATM’。傳統(tǒng)手機(jī)廠商不僅不具備基因，也不具備競(jìng)爭(zhēng)的核心資源。而互聯(lián)網(wǎng)公司確實(shí)又缺少做硬件的基因。”
雷軍的“互聯(lián)網(wǎng)思維”其實(shí)是一場(chǎng)商業(yè)革命，無(wú)論是管理者還是創(chuàng)業(yè)者，無(wú)論是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型還是新興產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)，都要以互聯(lián)網(wǎng)思維制定立體、三維戰(zhàn)略，否則無(wú)法生存。這正是2013年12月12日晚雷軍敢于在中央電視臺(tái)面對(duì)億萬(wàn)觀眾斷言5年后超越格力的勝算所在，即便董明珠將賭局拉升到10億元，他仍然胸有成竹。雖然格力有23年的歷史、1007億元的規(guī)模，小米不到4年剛達(dá)到300億元，但是小米是軟件、硬件、服務(wù)加“雷軍系”，格力只有硬件加服務(wù)，四個(gè)輪子的汽車與兩條腿的人相比，已經(jīng)是工業(yè)時(shí)代與原始社會(huì)的差別，勝負(fù)可以預(yù)見(jiàn)，除非格力開(kāi)啟互聯(lián)網(wǎng)思維，補(bǔ)足短板。
潮流浩蕩，大勢(shì)所趨，往往非人力所愿，非人力所能阻擋。要懂得順勢(shì)而為，小米是值得我們學(xué)習(xí)的榜樣。
四
過(guò)去三年，我花費(fèi)了大量時(shí)間跟蹤梳理、研究雷軍和小米的成長(zhǎng)歷程，在出版社編輯的鼓勵(lì)下，寫(xiě)就這部《超預(yù)期》。
在寫(xiě)作過(guò)程中，我參考了小米聯(lián)合創(chuàng)始人、副總裁黎萬(wàn)強(qiáng)所著的《參與感》，也借鑒了對(duì)小米有深入研究的科技商業(yè)觀察家金錯(cuò)刀的案例梳理和分析總結(jié)，還系統(tǒng)整理、分析了包括雷軍在內(nèi)的小米創(chuàng)始人、管理層、員工、用戶在媒體、網(wǎng)絡(luò)上的視頻、音頻、文字資料，并查閱了許多與小米相關(guān)的書(shū)籍、報(bào)刊和網(wǎng)絡(luò)材料，首先應(yīng)該感謝所有著作和報(bào)道的寫(xiě)作者。
在這本書(shū)中，我從團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品、創(chuàng)新、整合、模式、管理、營(yíng)銷、服務(wù)、競(jìng)爭(zhēng)九個(gè)方面系統(tǒng)闡述了“小米方法”，幾乎涵蓋了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中遇到的所有問(wèn)題，貫穿小米創(chuàng)業(yè)以來(lái)的整個(gè)過(guò)程。迄今為止雷軍帶領(lǐng)小米所獲得的成功，并非偶然現(xiàn)象，也不是四年中不斷的好運(yùn)氣，而是二十多年在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)跌宕起伏的厚積薄發(fā)，這樣的商業(yè)教科書(shū)和管理干貨，一定會(huì)讓你有所受益。
雷軍曾經(jīng)在公司內(nèi)部信中總結(jié)，小米的真正壁壘在于三點(diǎn)：夢(mèng)想和使命、真誠(chéng)與熱愛(ài)、為夢(mèng)想和使命而戰(zhàn)。這是超脫小米方法之上的精神氣質(zhì)和文化內(nèi)涵。在《超預(yù)期》這本書(shū)中，小米文化折射出的能量隨處可以感知。精神和文化的作用同樣不可忽視。
在追求夢(mèng)想的道路上，小米依然在成長(zhǎng)，懷疑和非議仍將伴隨創(chuàng)業(yè)者的腳步，這也是一種鞭策和激勵(lì)。我愿意為每一位追求夢(mèng)想的人鼓掌，終有一天，你也會(huì)像雷軍創(chuàng)辦小米一樣，將成敗得失凝結(jié)成后來(lái)者前進(jìn)的力量。
