人類過去200 年的經(jīng)濟(jì)史，實(shí)質(zhì)上就是商業(yè)演化的歷史。商業(yè)演化不僅為我們創(chuàng)造了物質(zhì)形態(tài)的新產(chǎn)品、新技術(shù)，而且從根本上改變了人類的生產(chǎn)方式、生活方式、交往方式和價(jià)值觀念。商業(yè)演化的歷史又由企業(yè)和企業(yè)家的焦慮來創(chuàng)造，要想不焦慮，或者徹底完蛋退出江湖，或者主動(dòng)進(jìn)取緊緊擁抱“風(fēng)口”。在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型、互聯(lián)網(wǎng)化與“互聯(lián)網(wǎng)+”交織之下，企業(yè)和企業(yè)家想不焦慮好像都沒有辦法。
焦慮點(diǎn)在“互聯(lián)網(wǎng)+”
爆炸式膨脹、病毒式擴(kuò)散、顛覆、跨界打劫，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下，傳統(tǒng)企業(yè)不僅焦慮，甚至有點(diǎn)恐慌，紛紛尋求“轉(zhuǎn)型”。在盧彥所著《互聯(lián)網(wǎng)思維2.0：傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型》中，超級(jí)大佬也患上焦慮癥：海爾的張瑞敏說“自殺重生、他殺淘汰”，萬科董事局主席王石擔(dān)憂“下一個(gè)倒臺(tái)的就是萬科”，騰訊的馬化騰“越來越看不懂年輕人的喜好”，阿里巴巴的馬云稱“現(xiàn)在是阿里最危險(xiǎn)的時(shí)刻”，百度的李彥宏擔(dān)心“百度有沒有應(yīng)對(duì)目前不確定性環(huán)境的機(jī)制”，小米科技董事長(zhǎng)雷軍坦言“我們壓力很大”……
完全的不確定性，只會(huì)恐慌；只有確定性之下的不確定性，才會(huì)導(dǎo)致焦慮。我們?cè)絹碓揭蕾囉诨ヂ?lián)網(wǎng)，我們正置身網(wǎng)絡(luò)革命中，但究竟什么是互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)，什么才是真正的互聯(lián)網(wǎng)思維，正是導(dǎo)致焦慮的不確定性。從產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)迭代、傳播模式、人才結(jié)構(gòu)、資本募集乃至組織體系，互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，是根本性的、觀念性的以及系統(tǒng)性的。也正是在這個(gè)意義上，出現(xiàn)了新名詞“互聯(lián)網(wǎng)+”�；ヂ�(lián)網(wǎng)是共性和基礎(chǔ)，必須要用信息化的手段和互聯(lián)網(wǎng)思維再造你的企業(yè)，是確定的，但加什么、怎么加、誰來加，則充滿了想象空間。但至少我們可以確定，“互聯(lián)網(wǎng)+”是雙向的，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也必須想辦法加，而不僅僅是單向的傳統(tǒng)企業(yè)加上互聯(lián)網(wǎng)。
從“互聯(lián)網(wǎng)化”著手
既然互聯(lián)網(wǎng)是共性和基礎(chǔ)，首當(dāng)其沖的就是傳統(tǒng)企業(yè)必須著手加上互聯(lián)網(wǎng)。《互聯(lián)網(wǎng)思維2.0》中，先是解開商業(yè)問題的本質(zhì)，“任何時(shí)代商業(yè)的本質(zhì)都是滿足人性的貪、嗔、癡”；接著剖析企業(yè)的元素，“一個(gè)是人，一個(gè)是事”，任何企業(yè)的轉(zhuǎn)型，無外乎就是人的轉(zhuǎn)型和事的轉(zhuǎn)型。無論互聯(lián)網(wǎng)如何進(jìn)步，但互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)本質(zhì)仍是信息的載體，進(jìn)步的過程，實(shí)質(zhì)上是信息公用化的過程，而且是實(shí)時(shí)的公用化。于是，互聯(lián)網(wǎng)帶來的本質(zhì)變化，就是信息逐漸由不對(duì)稱變?yōu)閷?duì)稱，自然也就提升了商業(yè)上所有的市場(chǎng)資源配置的效率。因此，所謂互聯(lián)網(wǎng)化，就是對(duì)傳統(tǒng)商業(yè)流程中所有信息不對(duì)稱環(huán)節(jié)的替換、優(yōu)化與重構(gòu)，或者干脆創(chuàng)造新的商業(yè)價(jià)值鏈。
在盧彥看來，傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化，包括從戰(zhàn)略規(guī)劃到品牌建設(shè)、從組織變革到文化重塑、從產(chǎn)品研發(fā)到營(yíng)銷推廣的所有方面，有“取勢(shì)、明道、優(yōu)術(shù)”三個(gè)層面、“商業(yè)模式、管理模式、產(chǎn)品模式、營(yíng)銷模式”四個(gè)維度�！皟�(yōu)術(shù)”階段主要是產(chǎn)品模式與營(yíng)銷模式，本質(zhì)上是把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)工具使，如O2O、C2B、社會(huì)化營(yíng)銷等，在更精準(zhǔn)地發(fā)現(xiàn)用戶需求、最大限度地滿足并超越用戶需求的同時(shí)，降低成本，提高效率，方案是“在線、互動(dòng)、聯(lián)網(wǎng)”三部曲�！懊鞯馈彪A段，就是要利用互聯(lián)網(wǎng)精神來改造企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)管理和產(chǎn)業(yè)的上下游價(jià)值鏈，企業(yè)平臺(tái)化、組織扁平化、員工創(chuàng)客化，用戶全程參與倒逼管理升級(jí)，最終為企業(yè)全面導(dǎo)入“平等、開放、協(xié)作、分享”的互聯(lián)網(wǎng)基因。傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的最高階段就是“取勢(shì)”，整合內(nèi)外資源用互聯(lián)網(wǎng)的玩法開辟新的商業(yè)模式。
取向不是唯一
歷史學(xué)家湯因比曾說：“在一個(gè)處于成長(zhǎng)狀態(tài)的環(huán)境中，多數(shù)成員被訓(xùn)練成少數(shù)成員的機(jī)械的追隨者�！蹦壳�，我們看到的成功，主要是互聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè)的成功，于是所謂的“互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型”，幾乎都指向轉(zhuǎn)型為一家互聯(lián)網(wǎng)公司。實(shí)際上，企業(yè)“互聯(lián)網(wǎng)化”后，“互聯(lián)網(wǎng)+”后，根本就沒有了傳統(tǒng)企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的區(qū)別，所以刻意追求成為一家互聯(lián)網(wǎng)公司并不是一個(gè)理性的取向。湯因比還提醒我們：“對(duì)一次挑戰(zhàn)做出了成功應(yīng)戰(zhàn)的創(chuàng)造性的少數(shù)人，必須經(jīng)歷一種精神上的重生，才能使自己有資格應(yīng)對(duì)下一次、再下一次的挑戰(zhàn)”。可見，互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型本質(zhì)上是“精神上的重生”，而不是簡(jiǎn)單的“軀體”再造。
互聯(lián)網(wǎng)確實(shí)會(huì)改變很多事情，但它不是一個(gè)奇跡，不是萬能的�！盎ヂ�(lián)網(wǎng)+”絕不是一兩家互聯(lián)網(wǎng)公司就能完全撬動(dòng)的，如果傳統(tǒng)企業(yè)非要“蚍蜉撼大樹”，結(jié)局的可能之一就是，步子邁太大而摔死、信心不堅(jiān)定而嚇?biāo)�、目�?biāo)不靠譜而找死、方法太單一而拼死、方法沒用對(duì)而怨死、老思想作怪而病死、內(nèi)部不統(tǒng)一而耗死、用人不得當(dāng)而誤死、團(tuán)隊(duì)搞不定而拖死、體系不完善而壞死。
互聯(lián)網(wǎng)的不斷進(jìn)化逐漸讓信息不對(duì)稱消失，也逐漸讓產(chǎn)銷合一成為現(xiàn)實(shí)，更逐漸讓邊際成本趨近于零。因此，只有堅(jiān)持以用戶為中心才能競(jìng)爭(zhēng)用戶的認(rèn)知資源；只有堅(jiān)持科學(xué)理性的定位，才能保證用戶體驗(yàn)的合理邊界與可持續(xù)性。無論是傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，還是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的傳統(tǒng)補(bǔ)缺，都需要認(rèn)清“互聯(lián)網(wǎng)+”的本質(zhì)�！爸灰驹陲L(fēng)口，豬也能飛起來”，但要不掉下來摔死，還要有翅膀，還要離地面近一點(diǎn)�？萍冀绲念A(yù)言家凱文·凱利說過，“即將消滅你的那個(gè)人，迄今還沒有出現(xiàn)在你的敵人名單上”。焦慮之下，不可不為，也不可盲為，否則一不小心，就真的“死了還不知道怎么死的”。
