這本書開篇就談到了很多企業(yè)用人管理中很不誠(chéng)實(shí)的一面。包括一些年輕的企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)企業(yè)家，企業(yè)老板喜歡強(qiáng)調(diào)公司是一個(gè)家，“家人”之間要相互協(xié)助，要互諒互讓，而老板本人會(huì)以家長(zhǎng)（長(zhǎng)輩）的姿態(tài)出現(xiàn)。既然公司是家，老板是家長(zhǎng)，同事是家人，還怎么好意思談薪水、跳槽？
這樣的如意算盤其實(shí)不僅是虛偽的，而且還很幼稚。而今在企業(yè)中，已基本不存在像家庭關(guān)系那樣的長(zhǎng)期雇傭制，這意味著企業(yè)已經(jīng)不必付出長(zhǎng)期雇傭的包攬責(zé)任。大量的公司引入績(jī)效評(píng)估甚至末位淘汰，但你聽說(shuō)過(guò)一個(gè)家里，因?yàn)閽赍X不多或者沒(méi)洗干凈碗，可以把家人給開除資格的嗎？
從雇傭方式、管理和薪酬等方面來(lái)看，企業(yè)不是員工的家，更不可以家長(zhǎng)、家人自居。工業(yè)時(shí)代舊的雇傭模式，是企業(yè)提供終身工作換取員工的忠誠(chéng)服務(wù)。但金融資本主義、股東資本主義的興起改變了這一切，企業(yè)轉(zhuǎn)向?qū)Χ唐谪?cái)務(wù)績(jī)效的追捧，員工經(jīng)常被作為財(cái)務(wù)績(jī)效的負(fù)擔(dān)而被裁掉，職位和前程都陷入朝不保夕的窘境。
全球最大的職業(yè)社交網(wǎng)站LinkedIn（領(lǐng)英）的創(chuàng)始人、執(zhí)行總裁里德·霍夫曼在其作為第一作者編寫的《聯(lián)盟：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的人才變革》一書中就發(fā)出警告，企業(yè)的用人管理要擺脫不誠(chéng)實(shí)、自欺欺人，走老路當(dāng)然已經(jīng)很不現(xiàn)實(shí)，但企業(yè)必須設(shè)法改善同員工之間的信任感，否則就不敢對(duì)員工技能、人脈等方面進(jìn)行投資，無(wú)法培養(yǎng)出具備高技能水平的專家型員工隊(duì)伍；或者，眼睜睜的看著花費(fèi)巨額培訓(xùn)成本培育出的人才被其他企業(yè)挖走。
《聯(lián)盟》這本書以領(lǐng)英等企業(yè)的實(shí)踐為例，給出了建立起雇主與員工的聯(lián)盟關(guān)系的建議，指出這將有助于實(shí)現(xiàn)相互信任、相互投資、共同受益——企業(yè)將因此充滿活力，推行較高標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)營(yíng)管理要求，但又不會(huì)將員工作為可以輕率處置的資產(chǎn)那樣對(duì)待，員工將在企業(yè)支持下收獲更多的技能和人脈，不必成為唯利是圖的跳槽專業(yè)戶。
書作者指出，企業(yè)應(yīng)與員工開誠(chéng)布公規(guī)劃其職業(yè)生涯，幫助員工規(guī)劃出一系列連續(xù)的任期，并在員工留在本企業(yè)中的任期內(nèi)的培育成長(zhǎng)給出切實(shí)的解決方案，這是建立信任的第一步，也是關(guān)鍵所在。企業(yè)將有機(jī)會(huì)讓員工意識(shí)到，如約留在企業(yè)發(fā)展將有助于提升個(gè)人價(jià)值。實(shí)際上，很多企業(yè)一直以來(lái)都向員工提供“你將獲得寶貴經(jīng)驗(yàn)”、“你將成長(zhǎng)為行業(yè)精英”等很難令人信服的模糊承諾，反而激活了員工的焦慮感。里德·霍夫曼介紹說(shuō)，企業(yè)其實(shí)無(wú)妨與員工討論，在后者結(jié)束在本企業(yè)任期后的發(fā)展方向，同樣應(yīng)當(dāng)給予援助。
書中將員工的任期進(jìn)行了劃分，分為三類，一是輪換期，常見(jiàn)于以標(biāo)準(zhǔn)化、程序化方式培養(yǎng)新入職員工的階段；二是轉(zhuǎn)變期，以完成某項(xiàng)特定任務(wù)的階段，企業(yè)可以通過(guò)與員工的溝通，將合作方式細(xì)化到各項(xiàng)目的轉(zhuǎn)變期，在項(xiàng)目結(jié)束前續(xù)約，或支持其跳槽，領(lǐng)英網(wǎng)站的經(jīng)驗(yàn)顯示，這反而大大降低了員工的跳槽率；三是基礎(chǔ)期，即員工與企業(yè)保持高度一致性的時(shí)期。輪換期有助于企業(yè)雇傭大量的臨時(shí)崗位，可以在短期內(nèi)迅速提高規(guī)模化能力；轉(zhuǎn)變期則提供了適應(yīng)力，可以幫助企業(yè)留住關(guān)鍵人才；基礎(chǔ)期通過(guò)賦予員工以連續(xù)保障，穩(wěn)定重要崗位及高管崗位員工。
要與員工建立起聯(lián)盟關(guān)系，需要不斷強(qiáng)化和穩(wěn)固信任，這其中就包括很多人所忽視的價(jià)值觀溝通。接下來(lái)，還應(yīng)通過(guò)切實(shí)努力，讓員工明晰自己的任期內(nèi)需要實(shí)現(xiàn)怎樣的整體目標(biāo)，作出相關(guān)的努力將為公司帶來(lái)什么、給其個(gè)人帶來(lái)什么。當(dāng)員工決定從本企業(yè)離職，企業(yè)仍有必要與之維系密切的聯(lián)盟關(guān)系。
《聯(lián)盟》書中還提出，企業(yè)、員工還應(yīng)對(duì)外發(fā)展聯(lián)盟關(guān)系，將更多的人脈納入企業(yè)及員工個(gè)人的資源網(wǎng)絡(luò)。任何一個(gè)行業(yè)內(nèi)的企業(yè)，滿一定工作期限的員工，都會(huì)主動(dòng)或被動(dòng)的建立起同行人脈，里德·霍夫曼認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)支持員工更多的建立起這樣的同行人脈來(lái)獲取信息，包括為員工報(bào)銷請(qǐng)同行吃飯等聚會(huì)的消費(fèi)。事實(shí)上，里德·霍夫曼所在的領(lǐng)英，以及此前的PayPal都通過(guò)員工人脈而發(fā)現(xiàn)過(guò)很多隱藏的商機(jī)信息。當(dāng)然，這不是說(shuō)要鼓勵(lì)員工去非法方式或其他不道德的方式去獲取人脈情報(bào)，正常方式的交流和信息獲取已足以有利于企業(yè)。
要讓對(duì)外發(fā)展聯(lián)盟關(guān)系變得可行，里德·霍夫曼為讀者支了幾招，首先是在雇傭員工時(shí)要有意篩查人脈背景，二是讓教會(huì)員工通過(guò)交談和社交媒體從人脈中發(fā)掘情報(bào)，三是鼓勵(lì)員工通過(guò)社交媒體展示自己建立起更強(qiáng)大的個(gè)人人脈。有趣的是，書中還介紹了領(lǐng)英、特斯拉、YouTube等多家由一批PayPal創(chuàng)始員工創(chuàng)辦的企業(yè)，所通行的投資企業(yè)同事聯(lián)絡(luò)網(wǎng)的經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)同事聯(lián)絡(luò)網(wǎng)不僅要納入企業(yè)現(xiàn)職員工，還要包括大部分前任員工。這樣做不僅將可以提高企業(yè)錄用有經(jīng)驗(yàn)的前任員工的幾率，借助前任員工找到更多更好的人才，而且還將建立起真正意義上的企業(yè)技術(shù)、服務(wù)、產(chǎn)品評(píng)測(cè)的社交網(wǎng)絡(luò)。
