作者：（德）馮必樂 出版：譯林出版社

    一個(gè)年輕人在他母親病床前承諾，會(huì)承擔(dān)起兄弟姐妹全部生活費(fèi)用。他叫維爾納·西門子，窮人家的孩子早當(dāng)家，20歲他就扛起了擁有十幾個(gè)兄弟姐妹的家，最終靠發(fā)明創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)了自己的諾言，創(chuàng)立了西門子公司。從1847年至今，近170年的風(fēng)霜雪雨過(guò)去了，西門子公司仍在延續(xù)著傳奇。

    《創(chuàng)新成就卓越》是原西門子總裁馮必樂寫的一本回憶錄。馮必樂1969年作為律師入職西門子，1992年起任董事會(huì)主席，2006年卸任，2007年因行賄案接受調(diào)查。在他任內(nèi)，西門子從普通的跨國(guó)公司發(fā)展為真正全球性商業(yè)帝國(guó)。本書生動(dòng)回憶了作者從法務(wù)顧問一步步問鼎西門子帝國(guó)的首席，并最終下臺(tái)的職業(yè)生涯。

    維爾納·西門子曾說(shuō)：“只要你精力旺盛，你就在成長(zhǎng)；一旦你成熟了，你也就開始腐爛了。只有不斷尋找新的生長(zhǎng)點(diǎn)和發(fā)展點(diǎn)，你才會(huì)不斷地前進(jìn)�！眲�(chuàng)新無(wú)疑是西門子最重要的成功之道。從維爾納·西門子改良電子指南針式電報(bào)機(jī)，到如今的電氣工程和電子技術(shù)領(lǐng)域世界市場(chǎng)的引導(dǎo)者，創(chuàng)新始終是西門子的靈魂。馮必樂說(shuō)：“創(chuàng)造性并不只存在于公司的創(chuàng)立初期，而是貫穿于西門子公司的各項(xiàng)活動(dòng)，這是西門子的核心優(yōu)勢(shì)�！比鐝耐晟乒�司技術(shù)能力的角度，挑選收購(gòu)對(duì)象。將創(chuàng)新與全球性一并考量，整合全球研究和開發(fā)網(wǎng)絡(luò)等。西門子有一條傳承了150年的公司理念：我們自己做開發(fā)！企業(yè)為員工提供成才的空間和創(chuàng)新的土壤。為了實(shí)施一項(xiàng)技術(shù)攻堅(jiān)，動(dòng)輒組織幾百人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，動(dòng)用數(shù)億資金，可見其創(chuàng)新的堅(jiān)決性。

    除了創(chuàng)新之外，我覺得西門子更為難能可貴的品質(zhì)是堅(jiān)守。雖說(shuō)從建立之初就開始國(guó)際化，也堪稱至今最為成功的國(guó)際化公司。但是，相比堅(jiān)守，國(guó)際化并非其核心優(yōu)勢(shì)。低調(diào)，保守，小心駛得萬(wàn)年船。西門子堅(jiān)持保守的財(cái)政政策，被經(jīng)濟(jì)專家譏諷為“擁有電力工廠的銀行”。西門子習(xí)慣將所得的收益分成三個(gè)部分——三分之一用于分紅，另外的三分之一作為公司的儲(chǔ)備金，剩下三分之一則歸到公司隱性資金儲(chǔ)備中。工廠大樓一直都是西門子的財(cái)產(chǎn)，許多人指責(zé)其固定資產(chǎn)所有率過(guò)高從而導(dǎo)致資本約束高，許多辦公大樓都應(yīng)被賣給投資者并且再租回來(lái)。在20世紀(jì)90年代，西門子作為通訊設(shè)備的老牌供應(yīng)商遲疑很久才開始從手機(jī)生產(chǎn)中獲利，而在這一領(lǐng)域，公司本可在短短幾年就獲得豐厚的盈利并一步步提高占有份額。而西門子認(rèn)為，這種產(chǎn)品只會(huì)在短時(shí)間內(nèi)流行并且推廣費(fèi)用很高，不符合西門子的企業(yè)文化。西門子從不參與短期的投機(jī)活動(dòng)，不適合自己的，就果斷舍棄，這就是他們的堅(jiān)守。

    西門子十分看重業(yè)績(jī)的有機(jī)成長(zhǎng)，而非收購(gòu)性增長(zhǎng)。西門子宣布成功收購(gòu)西屋公司那一天，西門子股價(jià)不升反降。因?yàn)楫?dāng)時(shí)人們并不看好所謂的傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)，更希望西門子投資信息和通訊技術(shù)。然而西門子的決策層卻堅(jiān)持認(rèn)為，“不管哪個(gè)領(lǐng)域，廉價(jià)而充足的電力供應(yīng)都發(fā)揮著重要作用�！比绻�西門子當(dāng)時(shí)跟隨金融市場(chǎng)的喜好，就不會(huì)擁有后來(lái)被稱為“西門子發(fā)電集團(tuán)”的快速發(fā)展了，也就不會(huì)在這一領(lǐng)域做到世界第一。

    為何有的企業(yè)風(fēng)風(fēng)火火一陣子，過(guò)幾年就銷聲匿跡？當(dāng)時(shí)其產(chǎn)品也是走在前沿的，否則也很難紅火起來(lái)。一方面可能是以為創(chuàng)新能力不夠，沒有持續(xù)的發(fā)展力；另一方面則是他們的經(jīng)營(yíng)行為太過(guò)投機(jī)，看什么好，就跟風(fēng)上。筆者覺得，相對(duì)于創(chuàng)新力，我國(guó)企業(yè)更缺少的是堅(jiān)守，這包括對(duì)品質(zhì)的堅(jiān)守，對(duì)主業(yè)的堅(jiān)守，對(duì)責(zé)任的堅(jiān)守等等。當(dāng)然，西門子也并非不存在跟風(fēng)行為。在微芯片研發(fā)上，就有些跟風(fēng)了，1984年啟動(dòng)勇敢的追逐戰(zhàn)，然而即便是投入了巨資，最后還是疲于奔命，始終跟在別人后頭，被日本企業(yè)牽著鼻子走。

    西門子創(chuàng)始人維爾納在1887年給弟弟卡爾的信中寫道：“在生意中我一直視物品的貨幣價(jià)值為第二追求”，維爾納還說(shuō)：“如果我沒有給予我忠實(shí)的員工他所應(yīng)得的那份，那么這些錢我拿了也不得心安�！本S爾納追求的是建立起一家長(zhǎng)期性的公司，不僅只為了自己，同時(shí)也是能造福下一代的公司。初讀這樣的話，可能會(huì)覺得過(guò)于冠冕堂皇。其實(shí)，看西門子的歷史軌跡就很清楚了，維爾納說(shuō)的，句句是實(shí)話。財(cái)富是為人所支配的工具，而非人生之目標(biāo)。人生的追求應(yīng)高尚些，更有意義些。

    臺(tái)灣“經(jīng)營(yíng)之神”王永慶也曾在家書中留下這樣的話：“如果我們透視財(cái)富的本質(zhì)，它終究只是上天托付作妥善管理和支配之用，沒有人可以真正擁有。面對(duì)財(cái)富問題，我希望你們每一個(gè)人都能正確予以認(rèn)知，并且在這樣的認(rèn)知基礎(chǔ)上營(yíng)造充實(shí)的人生……我日益堅(jiān)定地相信，人生最大的意義和價(jià)值所在，乃是借由一己力量的發(fā)揮，能夠?qū)τ谏鐣?huì)做出實(shí)質(zhì)貢獻(xiàn)，為人群創(chuàng)造更為美好的發(fā)展前景，同時(shí)唯有建立這樣的觀念和人生目標(biāo)，才能在漫長(zhǎng)一生當(dāng)中持續(xù)不斷自我期許勉勵(lì)，永不懈怠，并且憑以締造若干貢獻(xiàn)與成就，而不虛此生�！睕]有良好的價(jià)值追求，企業(yè)很難做長(zhǎng)。西門子致力于長(zhǎng)期性、持續(xù)性地提高企業(yè)價(jià)值，并兼顧員工與股東的長(zhǎng)期利益。西門子十分強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的責(zé)任，還有對(duì)社會(huì)的責(zé)任，并主動(dòng)肩負(fù)起政治責(zé)任。

    因?yàn)榉e極主動(dòng)的作為，馮必樂在主政期間與德國(guó)政府高層保持了良好的關(guān)系。從1893年開始西門子讓員工參加有針對(duì)性的深造。早在德意志帝國(guó)的養(yǎng)老保險(xiǎn)政策之前，西門子公司內(nèi)便產(chǎn)生了企業(yè)養(yǎng)老保險(xiǎn)。西門子公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)早于其他公司建立起工廠食堂、工廠醫(yī)護(hù)、工廠住宿、假期療養(yǎng)院、運(yùn)動(dòng)場(chǎng)、托兒所以及兒童休息處。企業(yè)職工委員會(huì)還定期向員工提供免費(fèi)的法律咨詢，馮必樂最初在西門子就是這樣做咨詢的，這既解除了職工的生活之憂，又充分考慮了職工的成長(zhǎng)所需。從家庭到個(gè)人成長(zhǎng)，公司想的這么周到，怎能不讓人心生歸屬感？總有人抱怨員工當(dāng)一天和尚撞一天鐘，那些抱怨者是不是也檢視一下單位有沒有使人獲得歸屬感呢？馮必樂認(rèn)為，西門子員工把自己當(dāng)作企業(yè)大家庭的一分子，并且完全信任這個(gè)大家庭。他們非常忠于公司，并且也知道，公司不會(huì)在苦難時(shí)期將他們拋棄。西門子公司實(shí)施的是持久的人力政策，但要說(shuō)“不存在解雇”，怕言過(guò)其實(shí)。我在本書中就能輕而易舉地找到反證。光是因?yàn)橥顿Y不當(dāng)或產(chǎn)能過(guò)剩，西門子就關(guān)閉了好幾個(gè)工廠。盡管西門子對(duì)解散的員工做了一些培訓(xùn)等工作，但總歸是讓那些雇員回家了。當(dāng)然，要承認(rèn)西門子做得比一般企業(yè)要好。馮必樂就有些看不上韋爾奇定期淘汰末位的百分之十員工的“末位十名”規(guī)則。

    馮必樂將自己與美國(guó)通用電氣總裁杰克·韋爾奇做了比較，以回應(yīng)有關(guān)質(zhì)疑。讀者也可以從中看出德國(guó)不同于英美的管理文化。從法律角度看，德國(guó)的董事會(huì)主席手中的權(quán)力比某些人想象中的更小，直接隸屬董事會(huì)主席的通常只有傳訊部門、戰(zhàn)略規(guī)劃部、針對(duì)最高管理層的人事發(fā)展部和檢查部門。董事會(huì)其他董事與董事會(huì)主席皆為地位均等的同事，董事會(huì)主席僅僅是平等成員中的第一位，并沒有對(duì)其他董事發(fā)號(hào)施令的權(quán)力。這樣的權(quán)力，讀來(lái)讓人覺得不可思議。難怪馮必樂不無(wú)羨慕地寫道：美國(guó)的CEO的權(quán)限則大得多，每個(gè)人都必須向他匯報(bào)，他具有向任何人發(fā)號(hào)施令的權(quán)力。筆者想，也許正是因?yàn)榭偛玫臋?quán)限受到有效的監(jiān)控，堅(jiān)持集體決策，才讓公司的經(jīng)營(yíng)保持著連續(xù)性和穩(wěn)定性，西門子能長(zhǎng)盛不衰，與這不無(wú)關(guān)系。就像我國(guó)企業(yè)時(shí)常出現(xiàn)這樣的情形：有個(gè)好的領(lǐng)頭人就會(huì)興旺，而當(dāng)這個(gè)領(lǐng)頭人離職之后，企業(yè)的表現(xiàn)與先前就會(huì)判若云泥。

    當(dāng)然，西門子也不總是贏家，亦常遭遇滑鐵盧，只是能及時(shí)懸崖勒馬罷了。馮必樂沒有文過(guò)飾非，對(duì)主政期間失敗案例也做了詳解，敘述了來(lái)龍去脈。他山之石，可以攻玉�？纯磩e人的教訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)，至少可以使我們少走些彎路。特別是這樣一個(gè)德國(guó)的標(biāo)志性跨國(guó)企業(yè)，其管理方法以及國(guó)際化策略，相信對(duì)當(dāng)下中國(guó)企業(yè)一定大有啟迪。