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作者：（美）安德莉亞·雷蒙德
帕特麗夏·克里薩富利
出版：機(jī)械工業(yè)出版社 |
如果成功可以批量復(fù)制，那這個(gè)世界失敗便應(yīng)成稀缺事件，而事實(shí)并非如此，成功只是對(duì)經(jīng)歷多次失敗而依然堅(jiān)韌不拔者的一次獎(jiǎng)勵(lì)。或許，我們當(dāng)重新定義“成功”和“失敗”，一旦轉(zhuǎn)換視角，不再以成敗論英雄，在追逐目標(biāo)的同時(shí)更加注重過(guò)程中的體驗(yàn)，生命會(huì)變得愈加開(kāi)闊。
《東山再起》的兩位作者呈現(xiàn)了十位曾經(jīng)登臨事業(yè)高峰，又瞬間跌落谷底的風(fēng)云CEO大起大落實(shí)現(xiàn)人生V形反轉(zhuǎn)的故事。其中有安然公司前董事赫伯特·溫諾庫(kù)爾，在經(jīng)歷安然風(fēng)波后投身公益事業(yè)；摩根大通董事長(zhǎng)兼CEO杰米·戴蒙曾在花旗銀行事業(yè)達(dá)到頂峰時(shí)遭到解雇；克里斯托弗·高爾文兢兢業(yè)業(yè)在祖父創(chuàng)辦的企業(yè)供職36年后，被迫離開(kāi)了企業(yè)。他們經(jīng)歷了巨大的職業(yè)落差，度過(guò)了人生最難耐的低谷期，如今，又都走出了新一輪人生開(kāi)闊旅程。從巔峰滑向谷底的挫敗，再到絕地反擊東山再起的成功，著實(shí)令人唏噓感嘆，究竟蘊(yùn)含了怎樣的秘密，是什么力量幫助他們?cè)』鹬厣?/P>
這十位東山再起的CEO的人生故事，每個(gè)都可拓展成一本豐厚的人生大書(shū)。作者在裁剪故事時(shí)，有意作了“藝術(shù)”處理。所有故事的共性特點(diǎn)是前半段故事的主人公皆順風(fēng)順?biāo)蚺�，登上事業(yè)的頂峰雖有波折，但似乎也并不費(fèi)太多力氣，而從事業(yè)頂峰跌落又貌似他們每個(gè)人都是無(wú)辜者，是由外部不可抗力原因造成的，對(duì)他們失敗的原因未能深入透徹分析，忽略了太多細(xì)節(jié)，這些CEO若想東山再起，在作者筆下又好像沒(méi)有太大的現(xiàn)實(shí)難題，只需要戰(zhàn)勝自己的心靈創(chuàng)傷，厘清思路便可扶搖直上。這種寫(xiě)法，有意淡化了現(xiàn)實(shí)復(fù)雜多變的一面，在某些方面作者也偏聽(tīng)了當(dāng)事者的一面之詞，這不能不說(shuō)使其原本應(yīng)有的張力大減。筆者并不否認(rèn)，這些CEO在一定程度上遭遇了不公平對(duì)待，但如果將全部責(zé)任歸咎于他人以及環(huán)境，則失去了良好的審視失敗的機(jī)會(huì)，對(duì)于后來(lái)者也失去了借鑒學(xué)習(xí)的意義。
以CEO得不到董事會(huì)的理解、認(rèn)同為例，如果僅僅歸結(jié)于董事會(huì)的短視淺利追逐短期業(yè)績(jī)，未免流于武斷。一個(gè)不能和董事會(huì)無(wú)障礙溝通、其戰(zhàn)略布局無(wú)法獲得董事會(huì)理解認(rèn)同的CEO，在溝通方面是有短板的。若及時(shí)彌補(bǔ)不足，即使是東山再起，也只能是一次意外。
其實(shí)，失敗與成功從來(lái)不會(huì)那么單純，它是多種因素促成的結(jié)果，其間交織著偶然與必然。這些遭遇失敗經(jīng)歷的CEO，也并不像作者所述的那樣無(wú)辜，而他們東山再起，也注定不會(huì)一帆風(fēng)順，坎坷與危機(jī)對(duì)于每個(gè)在市場(chǎng)的大江大海中拼搏的人而言，都將如影隨形。
以安然前董事溫諾庫(kù)爾為例，他將公司大廈崩塌的全部責(zé)任歸結(jié)到公司高管層舞弊上，認(rèn)為董事們按高管提供的材料行使職責(zé)，沒(méi)有任何過(guò)錯(cuò)�；蛟S在法律意義上，他們確實(shí)沒(méi)有責(zé)任，但他們?cè)趽?dān)任董事期間就沒(méi)有任何失職失察之處，面對(duì)后期曝出的各種企業(yè)問(wèn)題，不需要自我檢討反省嗎？況且溫諾庫(kù)爾還擔(dān)任了董事會(huì)財(cái)務(wù)委員會(huì)主席，對(duì)安然轟動(dòng)世界的財(cái)務(wù)造假，他就不需要承擔(dān)一點(diǎn)失察之責(zé)嗎？我們更期望聽(tīng)到這些當(dāng)事者對(duì)失敗的深刻反省，如果僅停留在自我情緒修復(fù)、自我辯護(hù)層面，那是有失誠(chéng)意的，也真是浪費(fèi)了一次涅槃重生的機(jī)會(huì)。筆者以為，只有深刻認(rèn)知自身的短板，認(rèn)識(shí)過(guò)往行為偏差，才能在再次創(chuàng)業(yè)過(guò)程中利用好這些寶貴的經(jīng)驗(yàn)，惟其如此，曾經(jīng)沉痛的失敗經(jīng)歷才會(huì)轉(zhuǎn)化為再次成功的助力。如今，溫諾庫(kù)爾在慈善領(lǐng)域工作，或許他已遠(yuǎn)離了曾經(jīng)的是是非非，只能說(shuō)他接受了來(lái)自時(shí)間的饋贈(zèng)，這是一個(gè)善于遺忘的世界。
《東山再起》記錄的十位CEO所面臨的，并不是來(lái)自市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，更多的是來(lái)自于企業(yè)內(nèi)部、來(lái)自董事會(huì)的壓力。以摩托羅拉公司第三代CEO克里斯托弗·高爾文為例，他的祖父創(chuàng)辦了摩托羅拉，祖孫三代為摩托羅拉事業(yè)不懈奮斗。任何企業(yè)都有自身的運(yùn)作規(guī)律，摩托羅拉亦不例外，在其發(fā)展過(guò)程中同樣積累了一些問(wèn)題，某些業(yè)務(wù)線(xiàn)乃至產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略均需要調(diào)整、修訂。如果此時(shí)再遭逢市場(chǎng)變化，那對(duì)于處于調(diào)整期的企業(yè)而言，則是一場(chǎng)生死考驗(yàn)。幸運(yùn)的是，克里斯托弗及其團(tuán)隊(duì)對(duì)此做出了一些積極應(yīng)對(duì)，為摩托羅拉后續(xù)良性發(fā)展奠定了基礎(chǔ)；不幸的是，這些舉措需要時(shí)間的涵養(yǎng)才能顯現(xiàn)成效，在2001年至2003年間，企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)并未改觀。董事會(huì)并沒(méi)有耐心等待企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的改善，也不愿意傾聽(tīng)或者相信高爾文團(tuán)隊(duì)的解釋?zhuān)患堊尭郀栁南乱暗臎Q定，直接粉碎了高爾文對(duì)未來(lái)的全部計(jì)劃。有類(lèi)似經(jīng)歷的并不止高爾文一人，捷藍(lán)航空的創(chuàng)始人大衛(wèi)·尼爾曼、福特汽車(chē)公司前CEO雅克·納賽爾都有過(guò)類(lèi)似被迫出局的慘痛經(jīng)歷。
對(duì)于已實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)自由的頂級(jí)CEO而言，事業(yè)上遭遇突如其來(lái)的失敗，最難過(guò)之處并不在于生活壓力，而在于心理落差。由萬(wàn)眾追捧突然被媒體當(dāng)成反面典型，會(huì)令人對(duì)自身價(jià)值的認(rèn)知大打折扣，甚至對(duì)從前走過(guò)的路持懷疑態(tài)度。筆者非常贊同前英特爾董事長(zhǎng)安迪·格魯夫的觀點(diǎn)，昨天還是CEO的你，和今天不是CEO的你，并沒(méi)有本質(zhì)區(qū)別，“沒(méi)錯(cuò)，你是丟了工作，但你還是同一個(gè)人”，越是遭遇人生挫敗，便愈要堅(jiān)定地相信自己的價(jià)值，認(rèn)真總結(jié)失敗的教訓(xùn)而不是盲目自我否定，會(huì)令人更加強(qiáng)大。
要想走出生命的低谷，并沒(méi)有絕對(duì)統(tǒng)一的方法，心靈的創(chuàng)傷需要用堅(jiān)強(qiáng)、堅(jiān)韌的心，以及親人朋友的支持、信任來(lái)共同療愈。《東山再起》所記述的CEO們的自我救贖之路雖不盡相同，但共同指向的卻是面對(duì)真實(shí)的自我，重新審視什么對(duì)他們而言才是最重要的。健康、親情、友情、事業(yè)、財(cái)富、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)，興趣愛(ài)好，就如同人生的七巧板，如何拼配出適合自己的人生圖形，終要因人而異。即使是對(duì)平常人而言，厘清這個(gè)問(wèn)題，也同樣會(huì)令生活化繁為簡(jiǎn)，原本沉重、臃腫的生活會(huì)變得豁然開(kāi)朗。
在這方面，筆者頗為感嘆，或許這些失敗過(guò)的CEO，當(dāng)學(xué)學(xué)“中國(guó)智慧”，看看任正非、柳傳志、馬云等人如何四兩撥千斤，用變通的智慧,以較少的股份玩轉(zhuǎn)企業(yè)江山，即使在退隱、集體決策的大幕下，他們依然能掌控企業(yè)全局。很多時(shí)候，事在人為，不論生活、還是事業(yè)，那種長(zhǎng)驅(qū)直入，猛攻硬打的手法，最容易遭遇挫敗。在企業(yè)界，兩耳不聞窗外事，一心只謀生意經(jīng)，怕也只能是傳說(shuō)。在各種利益交結(jié)的企業(yè)當(dāng)中，學(xué)些迂回婉轉(zhuǎn)的策略，先自保而后再呵護(hù)企業(yè)，當(dāng)是CEO們的前置選項(xiàng)。
再以大衛(wèi)·尼爾曼遭遇解聘為例。作為一家航空公司的CEO，帶領(lǐng)企業(yè)建立起各種應(yīng)急制度，做好防范惡劣天氣的預(yù)案，是平時(shí)便應(yīng)做好的功課。顯然，面對(duì)“暴風(fēng)雪”襲擊，尼爾曼交出的答卷是低于業(yè)內(nèi)平均水平的。出現(xiàn)如此嚴(yán)重的事故，企業(yè)無(wú)人為此擔(dān)責(zé)，又如何讓全員引以為戒？他被迫離開(kāi)企業(yè)，本身具有一定合理性。筆者相信尼爾曼已吸取了教訓(xùn)，在巴西重新起飛之時(shí)，也必定在新設(shè)公司的管理上有了若干改進(jìn)。失敗是痛苦的，卻鑄就了一雙讓尼爾曼飛得更高、更遠(yuǎn)的翅膀。
還有不能忽略的一點(diǎn)是，這些CEO東山再起，看上去遠(yuǎn)比普通人創(chuàng)業(yè)要容易得多，其原因在于盡管他們重重跌了一跤，但并不等于就將之前所有的積累全部清零。其積累的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、織成的廣闊人脈網(wǎng)絡(luò)，磨煉出的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，以及在失敗中總結(jié)出的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)都是助其事業(yè)二次起飛的關(guān)鍵動(dòng)力，這與初次創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)面對(duì)的環(huán)境和壓力不可同日而語(yǔ)。
雖然未必所有的努力，都能轉(zhuǎn)化為心中期待的果實(shí)，但在努力的路上，收獲的風(fēng)景遠(yuǎn)比成功更重要。那么成功究竟是什么？是巔峰時(shí)刻的萬(wàn)眾矚目，是財(cái)富地位峰頂?shù)娜f(wàn)人膜拜，還是心靈的滿(mǎn)足，內(nèi)心的安穩(wěn)?每個(gè)人都會(huì)對(duì)成功有不同的定義,而在本書(shū)中,你會(huì)發(fā)現(xiàn),這些實(shí)現(xiàn)V型反轉(zhuǎn)的CEO,其對(duì)人生、事業(yè)的態(tài)度都發(fā)生了某些改變，經(jīng)歷失敗后，他們能更從容地面對(duì)本心，面對(duì)人生的沉浮起落，也對(duì)自己有了更準(zhǔn)確的認(rèn)知，獲得了更多人生智慧。失敗、挫折都已成了他們寶貴的人生財(cái)富。
