大數(shù)據(jù)時(shí)代，社交網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，企業(yè)還需要制定戰(zhàn)略嗎？海量數(shù)據(jù)，多元而復(fù)雜的社交網(wǎng)絡(luò)信息，會讓很多企業(yè)筋疲力盡。北巖銀行前主席羅恩·桑德勒就感慨提到，“獲取、處理及展示信息的能力已經(jīng)耗盡了人們對戰(zhàn)略思考的欲望，讓公司也深感疲憊”。還有一種帶有普遍性的觀點(diǎn)是，海量數(shù)據(jù)在大量產(chǎn)生，企業(yè)完全可以建立起連續(xù)數(shù)據(jù)分析的能力框架，對市場反應(yīng)作出高效反應(yīng)，因而不必再在戰(zhàn)略上投入太多精力。

    實(shí)際上，早在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，“戰(zhàn)略無用論”就已經(jīng)相當(dāng)流行。雨果博斯（Hugo Boss AG）CEO克里斯-迪特里希·拉爾斯曾說過，“目前為止，與戰(zhàn)略相關(guān)的書籍梳理可能已經(jīng)超過了資本主義歷史上所開發(fā)出的合理且可施行的戰(zhàn)略總數(shù)”�？梢哉f，戰(zhàn)略在企業(yè)界是最常被濫用和誤讀的詞匯。盡管如此，仍需指出的是，戰(zhàn)略可以為企業(yè)找到一個(gè)具有差異化且可創(chuàng)造價(jià)值的方向，強(qiáng)化資源分配，推動利益各方的目標(biāo)得以兼顧實(shí)現(xiàn)。

    從戰(zhàn)略的定義和作用來看，盡管而今的發(fā)展背景已經(jīng)發(fā)生了很大改變，但戰(zhàn)略依然重要，并且，制定和執(zhí)行戰(zhàn)略變得更難。1987年起連續(xù)為世界多家500強(qiáng)公司服務(wù)的歐洲著名戰(zhàn)略咨詢公司OC&C Strategy Consulants的創(chuàng)始人克里斯·奧拉姆圍繞新背景下，企業(yè)家應(yīng)當(dāng)如何看待、制定和執(zhí)行戰(zhàn)略的問題，遍訪歐洲多個(gè)國家、美國、中國的頂級企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，受訪者中包括可口可樂公司的約翰·布洛克、吉百利史威士的道格·達(dá)夫、海爾集團(tuán)的張瑞敏等�？死锼�?奧拉姆根據(jù)與116位頂級商業(yè)領(lǐng)袖的采訪交流成果，結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃的理論與實(shí)踐，寫成了《化戰(zhàn)略為執(zhí)行：116位全球商業(yè)領(lǐng)袖助您的戰(zhàn)略行之有效》一書。

    這本書首先討論了而今戰(zhàn)略開發(fā)越來越難的原因。首當(dāng)其沖的原因是全球化，特別是新興市場國家的企業(yè)及金融機(jī)構(gòu)、非政府組織開始在全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境中扮演主角，這極大的增強(qiáng)了商業(yè)的不確定性。其他原因包括科技變化、網(wǎng)絡(luò)崛起、社交媒體時(shí)代實(shí)時(shí)化的信息傳遞速度、更趨嚴(yán)厲和嚴(yán)密的監(jiān)管法規(guī)（特別是在2008年美國金融危機(jī)及之后的歐債危機(jī)之后，全球各主要經(jīng)濟(jì)體都出臺了趨嚴(yán)的監(jiān)管法規(guī)）、越來越難吸引并留住人才（有價(jià)值的人才更原因去扮演一個(gè)創(chuàng)客）、可持續(xù)性與企業(yè)盈利指標(biāo)的沖突。多方面的原因使得戰(zhàn)略開發(fā)不得不考慮到更多變量因素，就像3M公司前CEO喬治·巴克利所說的那樣，“在戰(zhàn)略上要下工夫，不能指望在納米比亞海灘悠閑散步時(shí)就能在沙子里找到鉆石”。

    克里斯·奧拉姆根據(jù)遍訪商業(yè)領(lǐng)袖的討論成果，就戰(zhàn)略開發(fā)提出的重要建議是，仍需高管團(tuán)隊(duì)打頭陣。理由在于，盡管數(shù)據(jù)在成倍甚至更為海量的增加，但見解獨(dú)到的洞察結(jié)果卻顯得更為稀缺，要將海量信息中的有價(jià)值成果提取出來。當(dāng)然，討論和生成戰(zhàn)略，應(yīng)當(dāng)納入不同層級的員工參與，但必須合理的設(shè)定參與形式，既保證新生代員工對戰(zhàn)略知情，又能夠讓那些對戰(zhàn)略感興趣的員工積極順暢的貢獻(xiàn)自己的智慧。高管團(tuán)隊(duì)在戰(zhàn)略開發(fā)中的另一項(xiàng)作用在于，要能夠調(diào)處較大的戰(zhàn)略討論分歧，及時(shí)總結(jié)共識。

    在談到戰(zhàn)略執(zhí)行時(shí)，這本書提出的觀點(diǎn)是，要確保企業(yè)家、高管團(tuán)隊(duì)經(jīng)常性的進(jìn)行自我審視，檢查自己是否對員工這一最為稀缺的戰(zhàn)略資源給予了平等的尊敬。只有在尊敬員工前提下，才可能讓戰(zhàn)略獲得員工的重視。企業(yè)需要通過高管團(tuán)隊(duì)向員工隊(duì)伍進(jìn)行投資，建立起彼此信任，從員工發(fā)展出一部分忠實(shí)的戰(zhàn)略追隨者，這將有利于向其他持中立甚至懷疑態(tài)度的員工作出解釋。這本書第9章更指出，任何戰(zhàn)略在推行前，高管團(tuán)隊(duì)都必須盡可能下沉到企業(yè)一線，接觸員工，或以客戶身份體驗(yàn)本公司的產(chǎn)品、服務(wù)。

    戰(zhàn)略執(zhí)行看上去相當(dāng)容易，這也因此釀成了最為常見的戰(zhàn)略執(zhí)行錯(cuò)誤：過度短期績效主義。從公司CEO到員工，很難避免短期績效壓力的驅(qū)動，從中找出理由，輕而易舉的突破戰(zhàn)略方向，或者目標(biāo)限制。英國著名零售商瑪莎百貨就曾在1990年代陷入過這樣的戰(zhàn)略執(zhí)行錯(cuò)誤，過度看重短期銷售收入，而忽略了顧客對銷售設(shè)施的預(yù)期在不斷提高，更沒有果斷擁抱電子商務(wù)，這使得瑪莎百貨在此后的十年內(nèi)遭遇困境。戰(zhàn)略執(zhí)行錯(cuò)誤還包括，拘泥于戰(zhàn)略表述，忽略外部趨勢；因當(dāng)前的成功而過度自信；沒有回應(yīng)市場中的結(jié)構(gòu)變化；不能在戰(zhàn)略執(zhí)行中培養(yǎng)與員工之間的信任，相反卻讓員工擔(dān)憂公司急功近利。書中也對應(yīng)各種常見的戰(zhàn)略執(zhí)行錯(cuò)誤，提供了破解方案。書作者以亞馬遜為例說明，企業(yè)完全可能擺脫短期績效主義的束縛，圍繞長期預(yù)期穩(wěn)步發(fā)展。

    在變化層出不窮的今天，有關(guān)戰(zhàn)略，有兩種錯(cuò)誤做法需要引起企業(yè)家的警惕，一是被穩(wěn)定的表象所蒙蔽，產(chǎn)生錯(cuò)誤的安全感，不愿在戰(zhàn)略執(zhí)行中進(jìn)行任何有效調(diào)整；二是認(rèn)定戰(zhàn)略無用，迷信實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)分析和反應(yīng)能力，“走一步看一步”。