作者：李鴻谷 出版：中信出版社

    聯(lián)想自2011年起便成為全球第二大個人電腦生產(chǎn)商。2013至2014財年，聯(lián)想集團營收387億美元，增長14.3%；全年凈利潤8.17億美元，增長28.7%。而在三十多年前，初成立的聯(lián)想（前身）只是中科院下面一個僅靠代理國外電腦營生、僅有一間十來平方米辦公室、員工屈指可數(shù)的小銷售公司。同每個跨國公司一樣，聯(lián)想的成長道路曲折而富有傳奇色彩。為了寫聯(lián)想的成長與蛻變故事，《三聯(lián)生活周刊》執(zhí)行主編李鴻谷跟蹤多年，采訪了柳傳志、楊元慶、IBM前CEO彭明盛等業(yè)界領袖及數(shù)十位聯(lián)想高管�？胺Q中國企業(yè)全球化“教科書”的聯(lián)想，其快速成長、一次次化危為機到底憑借什么？是人才？不完全對，這一點許多企業(yè)都有；是領導高瞻遠矚？也不盡對，要不聯(lián)想也不會遇到那么多挫折。比較起來，無論是跨越式發(fā)展還是戰(zhàn)勝挫折，聯(lián)想總能找到對手難以比肩的特殊優(yōu)勢，并將優(yōu)勢迅速轉化為競爭的勝勢，這或是聯(lián)想屢經(jīng)挫折而不撓的重要原因之一。

    讓渠道一定贏，聯(lián)想的起家優(yōu)勢

    1984年2月，剛跨入不惑之年的柳傳志帶領10名技術人員，用20萬元人民幣啟動資金，創(chuàng)建了聯(lián)想公司前身——中國科學院計算技術研究所新技術發(fā)展公司。此時的聯(lián)想，一無核心技術；二無專業(yè)化的科研隊伍；三無廠房和產(chǎn)業(yè)，唯一能有所作為的便是貿(mào)易與代理。

    創(chuàng)業(yè)初期，柳傳志必須一邊設法打通關節(jié)，取得電腦進口貿(mào)易許可，一邊肩負一線推銷員角色，踩著自行車，走街串巷，慢慢建立了自己的客戶群體。正因有了一線銷售的寶貴經(jīng)歷，所以聯(lián)想對渠道建設的認識特別深刻。聯(lián)想后來提出的口號是“讓渠道一定贏”，在他們看來，只有代理商有錢可賺，聯(lián)想才能從竭盡所能的代理商那里收獲利益。至2000年，聯(lián)想建起自己的“短鏈”銷售模式——“一個省有若干分銷商，他們之下只能有一層，即直接賣貨的經(jīng)銷商”。

    然而，接下來的2001年，納斯達克泡沫破滅。恰在這年，中國加入世貿(mào)組織，這對長期被排斥在國際市場體系之外的中國是天大的好事，但對長期靠貿(mào)易與代理發(fā)展的聯(lián)想而言，優(yōu)勢盡失，必將與國際電腦巨頭短兵相接，比如在直銷方面赫赫有名的戴爾。自2001年起，聯(lián)想連續(xù)三年未完成銷售增長目標。將生產(chǎn)線搬進中國不久的戴爾則如日中天。渠道向來是聯(lián)想的強項，戴爾挑戰(zhàn)的其實就是聯(lián)想的渠道模式。戴爾的爆發(fā)式增長仰賴的是其直銷模式，即生產(chǎn)直接面對客戶。聯(lián)想能否絕地反擊，就看能否重新站穩(wěn)腳跟，改造渠道，重塑優(yōu)勢了。

    市場上的許多道理不高深，只是常被表象所掩蓋，以致原來淺顯易懂的道理被現(xiàn)象所誤導。如果一個企業(yè)沒有優(yōu)勢，當然得設法去打造優(yōu)勢，但優(yōu)勢也不會一成不變，如果只吃老本，遲早會被淘汰。常見這樣一些現(xiàn)象，一旦遇到強力競爭，許多企業(yè)選擇的是山寨對手或直接挖墻腳。在世界日益變平的時代，這些將智力競爭轉化為“宮內(nèi)斗”的做法，在利潤迅速攤薄過程中要么與競爭對手同歸于盡，要么自取滅亡。

    聯(lián)想沒有東施效顰，也沒去挖對方的墻角，而是參考戴爾的直銷模式，適當改造自身的“短鏈”——營銷模式。聯(lián)想將客戶群細分為兩類：一類是沿用傳統(tǒng)銷售模式的分散客戶；一類是類似于戴爾直銷模式的大客戶。前一模式并無多大改變，關鍵在于聯(lián)想遴選出來的兩萬個大客戶，因為大客戶也是利潤大戶。當代理商為爭奪大額戶與聯(lián)想本部銷售隊伍劍拔弩張時，聯(lián)想沒有袒護自身利益，而是將大客戶全部交“由經(jīng)銷商自己進攻”，聯(lián)想“協(xié)助代理”。扶上馬后再送一程，為進一步幫助分銷商排解困難，聯(lián)想建立了“信譽金制度”，即“代理商作為聯(lián)想的合作伙伴，如果成長過程中出現(xiàn)資金短缺，聯(lián)想會資助他們”。

    老子曾曰，欲先取之必先予之�！坝琛北闶恰叭　�，相對于生產(chǎn)商，渠道往往更為弱勢，如果對渠道不能給予足夠信任，不愿給予更多支援，僅靠渠道的單槍匹馬，到頭來吃虧的還是企業(yè)。新構建的渠道模式猶如一劑良藥，聯(lián)想銷售業(yè)績很快實現(xiàn)逆轉，并于2004年成功超越了戴爾。

    臨難能自適應，發(fā)展才有優(yōu)勢

    順應企業(yè)發(fā)展規(guī)律，這是任何一家致力于長足發(fā)展企業(yè)的必然要求，聯(lián)想自不例外。在屢次遭遇嚴重困境時，聯(lián)想均會在復盤過程中努力研判癥結所在，一旦認定便立馬行動。2004年以來，聯(lián)想實現(xiàn)了多次跨越性發(fā)展：兼并IBM PC、成為北京奧運會贊助商、收購IBM的System x等服務器資產(chǎn)以及Blade Network Technology等系統(tǒng)網(wǎng)絡資產(chǎn)、收購摩托羅拉移動智能手機業(yè)務……因為不愿吃老本，聯(lián)想“愛折騰”。楊元慶比喻聯(lián)想的“愛折騰”是“在高速行駛的列車上給它換輪子”，既要確保安全還不能減速。

    為了實現(xiàn)楊元慶所說的能折騰標準，學習必不可少�！俺浴钡鬒BM PC后，聯(lián)想第一時間宣布英語為公司官方語言，當時包括楊元慶在內(nèi)的諸多高管盡管曾是學霸，但英語水平一樣磕磕巴巴。英語是聯(lián)想國際化的基本功，唯有苦練，毫無捷徑可走。其實除了語言，聯(lián)想的學習內(nèi)容無所不包，但絕非山寨，而是針對市場變化，消化、吸收再創(chuàng)造。

    學習有很多種，有些人理論知識很豐富，但無法轉化為工作能力，有的人很有能力但無法同不斷變化的現(xiàn)實結合起來，也就是我們常說的融會貫通。快速發(fā)展的聯(lián)想不斷遭遇新難題，許多問題還是國際化的，也是聯(lián)想歷史上聞所未聞的。所以，聯(lián)想只有不斷適應，在學習中努力探尋企業(yè)發(fā)展的路數(shù)。

    在聯(lián)想看來，面對新的目標任務，不太可能有什么完整的“頂層設計”，有的只是各自根據(jù)任務變化的及時調(diào)整。也因此，適應英語官方語言后，聯(lián)想逐漸適應了美國市場環(huán)境，還有美式思維，適應了國際奧委會的工作流程，適應了東南亞、歐洲等地的社會文化。聯(lián)想的自適應能力并非表現(xiàn)在自上而下的單向通道。“在聯(lián)想，誰離市場近，誰就是指揮官。雖然集團有上下級結構，但到了類似談判及設施測試的關鍵時刻，最前方的人擁有的權力最大�！卑堰@句話稍加解讀或是，誰最能適應一線市場，誰就最有話語權。

    雙拳戰(zhàn)略，優(yōu)勢博弈造就勝算

    聯(lián)想進攻與防守的“雙拳戰(zhàn)略”久負盛名，即左手防守，右守進攻，進可攻，退可守。防守無須囤積過多資源，原因就在于防守的往往是自己的傳統(tǒng)優(yōu)勢。進攻則不一樣，能否攻得下，往往取決于兵力和裝備包括臨場指揮是否居于優(yōu)勢地位，優(yōu)勢越大，勝算越高，當然進攻投入大，風險也大。

    “雙拳戰(zhàn)略”也可視為非均衡式發(fā)展。企業(yè)發(fā)展如排兵布陣，差別化配置的優(yōu)點就在于，能集中最為優(yōu)勢的資源，達成意想不到的突破效果。這就好比，聯(lián)想在國內(nèi)經(jīng)營多年，暫無對其構成威脅的對手，而聯(lián)想在歐洲等高利潤市場急需打開市場局面。聯(lián)想“雙拳戰(zhàn)略”的最大意義在于，在進攻高風險和結果尚不可預測時，能憑借穩(wěn)固防守，確保企業(yè)最為基本的收益。防守是聯(lián)想出發(fā)進攻的“大本營”，必須是資金、技術、裝備、智力的集散地，同時也是既有成熟業(yè)務和基本利潤的保證。憑“防守”端，聯(lián)想雖不一定有太多上升空間，但可以進一步筑牢陣地，避免自身城門失火。相比而言，“進攻”端雖然具有挑戰(zhàn)性和一定的風險，但利潤往往與風險值成正比。這意味，“進攻”所取得的業(yè)績，可能為聯(lián)想創(chuàng)造更為豐厚的利潤。

    聯(lián)想的“雙拳戰(zhàn)略”既有地域上的，比如聯(lián)想的許多產(chǎn)品在華語地區(qū)占有較大優(yōu)勢，但在歐洲市場還有待大力開發(fā)；也有行業(yè)性質的，比如聯(lián)想做電腦三十多年，PC做到了全球第二位，而涉足不久的農(nóng)業(yè)仍處探索階段；還有以產(chǎn)品性能區(qū)分的，比如用“Lenovo品牌贏取低端和主流的傳統(tǒng)市場，維持市場份額，Think品牌則瞄準高端市場，維持高利潤”等等。

    聯(lián)想的發(fā)展之道昭示國人，任何一家企業(yè)，有多大發(fā)展取決于擁有多大優(yōu)勢。優(yōu)勢并非天生的，也不可能是企業(yè)的常青樹。或者說，一個企業(yè)的優(yōu)勢能否常青，取決于該企業(yè)能否在不斷變化的社會中不斷學習、調(diào)整，不斷更新優(yōu)勢庫存，努力使優(yōu)勢增值。