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| 嬰兒期夭折：中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)的煩惱 |
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| 2007-01-15 上海盛世愿景管理科學(xué)研究所董事長(zhǎng):林健安 來(lái)源:經(jīng)濟(jì)參考報(bào) |
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改革開(kāi)放30年，中國(guó)企業(yè)似乎遇上一道不易邁過(guò)的門檻：一些曾被譽(yù)為“優(yōu)秀企業(yè)家”、“管理大師”執(zhí)掌的優(yōu)秀企業(yè)失意在這個(gè)門檻前。
據(jù)國(guó)家工商局的統(tǒng)計(jì)資料，1983年中國(guó)企業(yè)的平均年齡為4.5歲，1987年平均年齡上升到7.02歲。我國(guó)2005年7月出版的《中國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展報(bào)告》藍(lán)皮書統(tǒng)計(jì)，每年全國(guó)新生15萬(wàn)家企業(yè)，同時(shí)每年又有10余萬(wàn)家企業(yè)死亡，有60%的企業(yè)在5年內(nèi)破產(chǎn)，85%的企業(yè)在10年內(nèi)壽盡，不少中國(guó)企業(yè)的平均年齡沒(méi)有超過(guò)10歲。
中國(guó)企業(yè)似乎進(jìn)入一個(gè)怪圈：“嬰兒期夭折”。
導(dǎo)致中國(guó)企業(yè)“嬰兒期夭折”的原因很多，但有兩點(diǎn)卻致命：
其一，浮躁的社會(huì)心態(tài)。浮躁的心態(tài)使整個(gè)社會(huì)一起向“錢”看，忽視了經(jīng)營(yíng)企業(yè)的最終目的。彼得·圣吉曾有一句名言：“我們常用太多的時(shí)間應(yīng)付路邊的瑣碎事情，而忘記了我們?yōu)槭裁匆哌@條路。”
其二，對(duì)管理理論與管理實(shí)踐的認(rèn)識(shí)誤區(qū)。理論只有與企業(yè)實(shí)際狀態(tài)緊密結(jié)合才能發(fā)揮它的作用。了解企業(yè)的實(shí)際，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，運(yùn)用理論解決問(wèn)題就是管理實(shí)踐。但人們忽視了“運(yùn)用”，忙著“照搬”。
談到管理，不能不談老子。老子的核心思想是“順道”，“順道”就是要適應(yīng)“道”，不能違背事物運(yùn)行的自然法則。經(jīng)營(yíng)企業(yè)就要先掌握企業(yè)運(yùn)行的“道”。如何讓管理科學(xué)適應(yīng)企業(yè)運(yùn)行之道，如何運(yùn)用管理科學(xué)強(qiáng)化企業(yè)的運(yùn)行之道，這是對(duì)每一位企業(yè)家的基本要求。
但是，關(guān)于企業(yè)成長(zhǎng)的規(guī)律性研究卻被人們忽視的太久了，到現(xiàn)在還很難找到對(duì)這個(gè)問(wèn)題的系統(tǒng)研究成果。筆者對(duì)世界企業(yè)成長(zhǎng)史，特別對(duì)中國(guó)企業(yè)20多年的發(fā)展作了調(diào)查研究，認(rèn)為企業(yè)的成長(zhǎng)一般都要經(jīng)歷四個(gè)發(fā)展階段：創(chuàng)業(yè)期、發(fā)展期、成熟期與昌盛期，這個(gè)曲線可以叫成長(zhǎng)曲線。但是，影響企業(yè)成長(zhǎng)的關(guān)鍵要素恰恰在成長(zhǎng)曲線上沒(méi)有明確顯現(xiàn)，就是企業(yè)從一個(gè)低級(jí)階段向另一個(gè)高級(jí)階段的過(guò)渡期——如創(chuàng)業(yè)期向發(fā)展期的過(guò)渡。企業(yè)成長(zhǎng)的歷史，尤其是中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)的事實(shí)，證明了這樣一個(gè)道理：給企業(yè)帶來(lái)麻煩的，致企業(yè)于死地的，恰恰就是這個(gè)過(guò)渡期，或稱為轉(zhuǎn)型期。
根據(jù)筆者調(diào)查，中國(guó)企業(yè)約有70%進(jìn)入發(fā)展轉(zhuǎn)型期，處在發(fā)展轉(zhuǎn)型期的企業(yè)家，大多陷入一種困境：隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，要做的事情越來(lái)越多，但真正用來(lái)管理的時(shí)間卻越來(lái)越少；工作也不那么得心應(yīng)手了，總是被“突發(fā)事件”搞得暈頭轉(zhuǎn)向；缺乏計(jì)劃，即使有計(jì)劃也無(wú)人遵守；有一大批管理人員，但他們并不想真正為工作承擔(dān)責(zé)任，一旦發(fā)生問(wèn)題便相互推托；組織規(guī)模的增大，需要會(huì)議進(jìn)行協(xié)調(diào)，但會(huì)議卻成了“自由論壇”，自以為是的發(fā)表一通見(jiàn)解，結(jié)果什么問(wèn)題也得不到解決；有一大批掛著“經(jīng)理”頭銜的管理人員，但感覺(jué)稱職的寥寥無(wú)幾……
這些都是企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型期的癥狀。發(fā)展轉(zhuǎn)型期對(duì)組織最大的危害就是“領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)”。優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，都有建立一個(gè)成功企業(yè)的能力和品質(zhì)，但并不是所有領(lǐng)導(dǎo)人都擁有將企業(yè)推向另一個(gè)發(fā)展階段的能力和行為模式，因此，當(dāng)企業(yè)需要向更高層次轉(zhuǎn)型時(shí)便紛紛敗下陣來(lái)。
領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)的最大特征就是決策失誤、領(lǐng)導(dǎo)空缺、忙于救火。研究以及與企業(yè)合作的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)說(shuō)明：領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的正常組成部分。領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)表明，企業(yè)發(fā)展已經(jīng)完成創(chuàng)業(yè)階段，因此必須為企業(yè)制定新的發(fā)展戰(zhàn)略及與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)營(yíng)銷方式和人力資源配置等，以支持其轉(zhuǎn)型。一旦企業(yè)忽視轉(zhuǎn)型期的存在，就會(huì)遇到大麻煩，在轉(zhuǎn)型期徘徊不前，甚至走上失敗的道路。
為發(fā)展轉(zhuǎn)型期的企業(yè)提供了一個(gè)轉(zhuǎn)型的框架，以解決發(fā)展轉(zhuǎn)型期的領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)十分必要。這個(gè)框架筆者稱為“總裁的三個(gè)一工程”。
一個(gè)理念：為組織制定一個(gè)旗幟鮮明的理念，是解決領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)，帶領(lǐng)組織突出重圍的關(guān)鍵所在。一個(gè)企業(yè)的理念不但要獲得消費(fèi)者的認(rèn)同，還必須能夠充分體現(xiàn)企業(yè)家的價(jià)值觀，以及為實(shí)現(xiàn)這個(gè)理念能否獲得這個(gè)組織現(xiàn)有能力的強(qiáng)力支持。
今天的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已不再是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，而轉(zhuǎn)為理念與觀念的競(jìng)爭(zhēng)。能夠在市場(chǎng)中取勝并贏得市場(chǎng)的企業(yè)，必定是那些能夠把握客戶偏好，并能夠建立滿足這種偏好所需要的能力的企業(yè)。在這樣的背景下，作為企業(yè)核心能力的外在表現(xiàn)——經(jīng)營(yíng)理念的作用就顯得至關(guān)重要，并成為企業(yè)進(jìn)入發(fā)展期成敗的決定因素。
在今天的市場(chǎng)環(huán)境中，你對(duì)企業(yè)有準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)，能夠樹(shù)立一個(gè)連貫一致的企業(yè)理念，能夠形成強(qiáng)大的企業(yè)內(nèi)部精神體系，那么，企業(yè)內(nèi)所蘊(yùn)含的所有潛能就能夠充分發(fā)揮到極致。這樣，你就能夠創(chuàng)造足夠巨大的能量——一個(gè)企業(yè)必須能夠根據(jù)自己的理念和信仰，創(chuàng)造屬于自己的規(guī)則�！�
一個(gè)理論：作為企業(yè)理念的締造者和創(chuàng)造者，企業(yè)家必須對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念做出詳細(xì)的闡釋，明確企業(yè)要做什么，不做什么；支持什么，反對(duì)什么，以及為什么要這樣做。郭士納對(duì)IBM的價(jià)值觀與遠(yuǎn)景進(jìn)行明確的闡明和詮釋，就是用一本名為《同一個(gè)聲音》的書將其傳輸?shù)秸麄�(gè)組織的。同樣，我國(guó)著名企業(yè)家任正飛先生也是用一本名為《華為憲法》的小冊(cè)子來(lái)闡釋華為的價(jià)值觀與經(jīng)營(yíng)理念。
對(duì)經(jīng)營(yíng)理念的闡釋越清晰，就越容易被整個(gè)企業(yè)所理解和接受，并很好的實(shí)施和推進(jìn)它。
一個(gè)團(tuán)隊(duì)：價(jià)值取向一致的高層管理團(tuán)隊(duì)帶給企業(yè)的是高度的統(tǒng)一性。溫州東經(jīng)包裝集團(tuán)有限企業(yè)的董事長(zhǎng)蔣孟有正是用《包裝的未來(lái)》這本書對(duì)企業(yè)的未來(lái)做出了明確的闡釋，不但為企業(yè)轉(zhuǎn)型提出一個(gè)明確的方向，而且凝聚了一批優(yōu)秀人才，建立了一個(gè)價(jià)值取向一致的高層管理團(tuán)隊(duì)。
“總裁的三個(gè)一工程”的核心就是促進(jìn)創(chuàng)業(yè)期企業(yè)向管理系統(tǒng)化的組織轉(zhuǎn)型。組織對(duì)一個(gè)企業(yè)的早期成功并不是一個(gè)決定性的因素，但如果一個(gè)企業(yè)要想繼續(xù)成功并希望持久的獲取利潤(rùn)，組織就變得非常重要。
一個(gè)企業(yè)組織化的事實(shí)并不意味著企業(yè)變得官僚化，組織化是必須的，官僚化對(duì)有效的組織化是一種歪曲而不是同義詞，企業(yè)到了必須發(fā)起一場(chǎng)組織化運(yùn)動(dòng)的時(shí)候了！ |
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