政府的相關(guān)政策只能起到方向性的引導(dǎo)作用，民族品牌的保護(hù)仍需要本土企業(yè)親歷親為，當(dāng)仁不讓地承擔(dān)起責(zé)任。
　　娃哈哈與達(dá)能集團(tuán)的10年合作亮起了紅燈，達(dá)能集團(tuán)近日以“娃哈哈把合資品牌應(yīng)用在非合資公司”為由，強(qiáng)行要求以40億元低價(jià)收購?fù)薰�哈非合資企業(yè)資產(chǎn)的51%股權(quán)，此舉引起了娃哈哈方面的強(qiáng)烈反對，并表示“絕不放棄娃哈哈”。（見本報(bào)昨日A21版）

并購風(fēng)潮——外資企業(yè)大舉壓境

　　近年來，外資一直覬覦中國市場，并以收購行業(yè)“排頭兵”的慣用手段快速為其擴(kuò)大市場勢力。國務(wù)院發(fā)展研究中心的一份研究報(bào)告顯示：在中國28個(gè)主要產(chǎn)業(yè)中，外資已經(jīng)占領(lǐng)了21席。在中國已開放的產(chǎn)業(yè)中，每個(gè)產(chǎn)業(yè)中排名前5位的企業(yè)幾乎都已由外資控制。
　　在外資大舉壓境的現(xiàn)實(shí)語境下，民族品牌面臨被清洗的窘境。以達(dá)能集團(tuán)為例，目前該集團(tuán)在中國飲料行業(yè)10強(qiáng)企業(yè)中，除了已收購?fù)薰�哈�?9家企業(yè)和樂百氏98%的股權(quán)之外，還收購了深圳益力礦泉水公司54.2%的股權(quán)、上海梅林正廣和飲用水公司50%的股權(quán)，以及匯源果汁22.18%的股權(quán)。
　　同時(shí)，達(dá)能還收購了奶業(yè)企業(yè)蒙牛50%的股權(quán)和光明乳業(yè)20.01%的股權(quán)。
　　娃哈哈與達(dá)能集團(tuán)的合作始于1996年，最初內(nèi)資的娃哈哈集團(tuán)是合資公司最大的股東。其后，達(dá)能通過并購百富勤的持股權(quán)，一躍成為了絕對大股東，這使得內(nèi)資在企業(yè)運(yùn)作中喪失了主導(dǎo)性的發(fā)言權(quán)。
　　此后，雙方通過協(xié)議對中方使用“娃哈哈”商標(biāo)設(shè)定了門檻，即商標(biāo)在使用之前須經(jīng)合資公司董事會(huì)同意。近幾年，娃哈哈成立了數(shù)家非合資公司并生產(chǎn)該品牌產(chǎn)品，但并未征得合資公司董事會(huì)同意，這成了達(dá)能集團(tuán)與娃哈哈收購之爭的導(dǎo)火索。

資本博弈——娃哈哈“大意失荊州”

　　一般而言，由于軟飲料等領(lǐng)域是不涉及國家經(jīng)濟(jì)安全的行業(yè)，所以業(yè)內(nèi)的并購行為應(yīng)當(dāng)尊重市場競爭的結(jié)果。但需要指出的是，當(dāng)“打江山容易，坐江山難”已成為民族品牌的集體寫照時(shí)，本土企業(yè)面對外資的強(qiáng)力收購，能否增強(qiáng)自我保護(hù)意識，已然成為來自現(xiàn)實(shí)的嚴(yán)峻考驗(yàn)。
　　其實(shí)，在以“逐利”為本性的商場上，中外企業(yè)最初能夠“你情我愿”地聯(lián)姻，背后都是為了實(shí)現(xiàn)自己的如意算盤。本土企業(yè)垂青外資在技術(shù)、管理、國際影響力等方面的優(yōu)勢。通過合資，本土企業(yè)可以獲得快速壯大的便捷通道，以便于更好地走向國際化道路。然而對于外商來說，卻期望著利用合資的機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)鏟除中方知名商標(biāo)障礙、進(jìn)而壟斷中國市場的目的。因此，當(dāng)合資成為現(xiàn)實(shí)后，迥異的目標(biāo)追求就會(huì)引發(fā)雙方激烈的利益沖突。
　　當(dāng)初，達(dá)能集團(tuán)與娃哈哈在簽訂合同時(shí)就預(yù)先埋下了伏筆，而娃哈哈則誤以為只要掌握控制權(quán)和經(jīng)營權(quán)，便可以高枕無憂。于是，在合資合同中，娃哈哈同意了不生產(chǎn)經(jīng)營與合資公司競爭產(chǎn)品的承諾；在商標(biāo)使用許可合同中，娃哈哈也認(rèn)可了達(dá)能的要求，即在其他產(chǎn)品上使用娃哈哈商標(biāo)時(shí)，必須得到合資公司董事會(huì)同意。
　　由此最終導(dǎo)致若干年后，達(dá)能集團(tuán)能夠倚仗這些條款，要求強(qiáng)行收購效益頗佳的娃哈哈旗下子公司，而迫于法律效應(yīng)，娃哈哈卻不得不忍痛就范。
　　除此之外，中外企業(yè)之間文化差異往往會(huì)成為雙方反目成仇的導(dǎo)火索。一般而言，跨國公司更加重視執(zhí)行層面的文化，重管理、講規(guī)則，與民營企業(yè)講激情、靠親情的創(chuàng)業(yè)文化格格不入。娃哈哈的創(chuàng)始人宗慶后一直都牢牢掌握著對企業(yè)主控權(quán)，甚至于曾驅(qū)趕走了代表達(dá)能利益的研發(fā)經(jīng)理和市場總監(jiān)。業(yè)務(wù)管理中的正面交鋒直接觸動(dòng)了達(dá)能集團(tuán)的利益，最終使得達(dá)能祭出了強(qiáng)行收購的利器。

捍衛(wèi)品牌——本土企業(yè)需親歷親為

　　品牌是企業(yè)參與市場競爭的一面旗幟，需要長期的精心培育，品牌使用權(quán)更是一種“無形”的權(quán)益。本土企業(yè)“重經(jīng)營權(quán)益、輕品牌權(quán)益”思維很可能給外資吞噬民族品牌以可乘之機(jī)。
　　在愈演愈烈的外資并購風(fēng)潮下，一批民族品牌面臨消失于市場的威脅。為此，我國于去年開始實(shí)施《關(guān)于外國投資者并購境內(nèi)企業(yè)的規(guī)定》，對外資在本土的并購行為進(jìn)行了一定量化的限制。然而，政府的相關(guān)政策只能起到方向性的引導(dǎo)作用，民族品牌的保護(hù)仍需要本土企業(yè)親歷親為，當(dāng)仁不讓地承擔(dān)起責(zé)任。
　　除了要提升品牌價(jià)值認(rèn)知度、提高風(fēng)險(xiǎn)防范意識外，本土企業(yè)在實(shí)踐中也應(yīng)有一定的技巧。例如，加強(qiáng)對法律法規(guī)的學(xué)習(xí)，聘請專業(yè)人士規(guī)避企業(yè)簽約風(fēng)險(xiǎn)；通過與多家外資企業(yè)合資的形式分散股權(quán)，并使自己保持大股東的地位；與外資合作中力爭做到“合資不合牌”，清晰劃分有形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)的界限等。
　　如今，達(dá)能的強(qiáng)制收購行為已使得宗慶后悔不當(dāng)初，他試圖向外資開出各種條件，以平息心中的怒火。顯然，這樣的要求未必能夠得到滿意的答復(fù)。這次商場博弈生動(dòng)地告誡了我們：不掌握品牌主動(dòng)權(quán)的后果便是受制于人，企業(yè)最終將面臨被市場淘汰的窘境。