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| 2007-05-14 作者:作者系中國企業(yè)管理科學(xué)基金會副會長 管理學(xué)教授 潘承烈 來源:經(jīng)濟(jì)參考報(bào) |
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我國加入世貿(mào)組織后的五年過渡期業(yè)已結(jié)束。中國的經(jīng)濟(jì)貿(mào)易現(xiàn)正更直接地融合到國際競爭的巨大洪流中。
對我國企業(yè)來說，市場競爭的形勢越來越嚴(yán)峻，壓力越來越大，尋找和抓住新的商機(jī)，是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。如果說，在改革開放初期，當(dāng)我國尚處于短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代，市場還留有較大空間可供企業(yè)隨先行者的腳步在市場上去爭得一席之地的話，那么現(xiàn)在市場對后來者已絕不再留有立足之地。換言之，現(xiàn)在再想完全仿效別的成功企業(yè)的足跡，去利用同一商機(jī)，這條路已走不通了。
這兒就提出一個(gè)問題：企業(yè)的商機(jī)到底何處去尋？
如果我們認(rèn)真剖析每一個(gè)成功企業(yè)成功項(xiàng)目的案例，就會發(fā)現(xiàn)雖然其制勝之道各有千秋，無一雷同，但他們都具有“獨(dú)具慧眼”先人一步看到并抓住尚未被別人發(fā)現(xiàn)的商機(jī)的才能。
創(chuàng)建于1987年的杭州娃哈哈集團(tuán)在1998年推出了自己的非常可樂，他們的經(jīng)營戰(zhàn)略與成功實(shí)踐是意味深長的。
要是我們仔細(xì)分析兩大可樂巨頭霸占中國飲料市場的局面，就會看到他們主要搶占的是我國的大中城市市場。但在中國，農(nóng)村在面積和人口上都占全國的大部分，這是我們的國情。著眼于我們自己的國情民情，就會發(fā)現(xiàn)飲料業(yè)在我國農(nóng)村存在著前所未有的可以大有作為的商機(jī)。但是強(qiáng)大的國際競爭對手并沒有把他們的手伸向我國廣大農(nóng)村。
娃哈哈集團(tuán)正是從“知己知彼”地深刻了解我國國情民情的實(shí)際出發(fā)，并利用多年來已形成的覆蓋我國廣大地區(qū)的營銷網(wǎng)絡(luò)，把農(nóng)村作為推出非常可樂的基點(diǎn)逐步發(fā)展壯大。這一“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略思想，繞過了在人強(qiáng)我弱形勢下與國際強(qiáng)大競爭對手的直接對抗，而是另辟蹊徑采取了迂回戰(zhàn)術(shù)，結(jié)果使非常可樂在國內(nèi)飲料市場上站住了腳，從農(nóng)村開始形成三個(gè)“可樂”共存的三足鼎立之勢。
農(nóng)村包圍城市正是指引我國革命由星星之火從勝利走向勝利的偉大革命戰(zhàn)略。這一寶貴的戰(zhàn)略思想，應(yīng)用到商戰(zhàn)上，對企業(yè)具有重大意義。娃哈哈集團(tuán)從農(nóng)村開始推出非�？蓸返膽�(zhàn)略正體現(xiàn)了以農(nóng)村包圍城市這一偉大革命戰(zhàn)略在商戰(zhàn)中的啟發(fā)與應(yīng)用。因此其價(jià)值并不僅在于對某一產(chǎn)品的具體操作，而更在于企業(yè)在當(dāng)前情況下如何看待市場，如何尋求商機(jī)的經(jīng)營思路。
娃哈哈集團(tuán)2006年度以非�？蓸窞橹鞯奶妓犸嬃系哪戤a(chǎn)量達(dá)到63萬噸。這個(gè)集團(tuán)的年?duì)I業(yè)額從2005年的140億元人民幣，增加到2006年的187億元，增幅達(dá)33%。
在全球化形勢下，挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存。就機(jī)遇而言，應(yīng)該說市場上商機(jī)無眼。然而現(xiàn)實(shí)是商機(jī)已不再可以重復(fù)，不再可以照別人的去“克隆”，而只能依靠自己去尋獲，這就要求企業(yè)從自己的實(shí)際出發(fā)，眼觀六路，耳聽八方，對來自方方面面的信息加以收集、思考、提煉，去篩選出對自己有用的內(nèi)容為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。
經(jīng)營思路的創(chuàng)新正是尋獲新的商機(jī)的前提和關(guān)鍵。
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