水能載舟亦能覆舟。企業(yè)用人之道也如此。用人得當(dāng)，用人便是投資回報最高的投資；用人失誤，這投資便是風(fēng)險最大的投資。既然是一種投資，用人的風(fēng)險防范和投資回報便可以通過投資之道的把握來駕馭。

鎖定風(fēng)險

　　企業(yè)用人應(yīng)當(dāng)信奉 “人之初、性本善”的學(xué)說；但同時要做好應(yīng)對“人之初、性本惡”的準(zhǔn)備。
　　企業(yè)的當(dāng)家人，在引進(jìn)人才的第一天起就應(yīng)該明白：無論設(shè)置怎樣的激勵機(jī)制，給予怎樣的利益分配，都不能保障你用的人永遠(yuǎn)不離開你。所以，用人，首先要考慮的不是怎樣留住人才，而是當(dāng)人才發(fā)生流動的時候如何規(guī)避風(fēng)險。
　　北京大學(xué)光華管理學(xué)院副院長張維迎教授曾經(jīng)說過，企業(yè)的核心競爭力要滿足如下條件：偷不去，買不來，拆不開，帶不走。這“四不”，其實是建立在企業(yè)安全用人的基礎(chǔ)上。
　　對此，華立集團(tuán)董事局主席汪力成先生深有感觸。據(jù)他介紹，華立集團(tuán)不但重視職業(yè)經(jīng)理人群體的培養(yǎng)，還對企業(yè)高管層日常生活做了細(xì)致規(guī)定，比如高管人員三人以上不得同乘一輛車、同登一架飛機(jī)，以避免萬一的安全事故給企業(yè)造成損失。同時，在集團(tuán)公司和各子公司高管人員配備上，當(dāng)家人心里都有“A角”和“B角”人選計劃，以免把寶錯押在一個人身上。
　　一個重要人物的出走，給企業(yè)帶來的損失是巨大的。七年前，華為集團(tuán)掌舵人任正非，突遭愛將李一男“背叛”，之后，元老鄭寶用又出走，一時間左膀右臂盡斷，椎心之痛可想而知。
　　所以，企業(yè)用人的第一要素應(yīng)該先鎖定風(fēng)險。用人之前先設(shè)定最壞打算，鋪設(shè)化解最壞結(jié)局的通道，就可臨危不亂、進(jìn)退有道。

配置合理

　　人才的搭配使用是一門高深學(xué)問。很難想像，把周瑜諸葛亮放在一起會是什么結(jié)果。所以說，企業(yè)用人應(yīng)如“韓信點兵”，多多益善。同時，就會有一個如何平衡的關(guān)系，只有尋找最佳平衡點，才能集合眾人長處，發(fā)揮最大效益。
　　還舉華為為例。李一男和鄭寶用，同是任正非最器重的愛將。一個親如父子，一個情同手足，倆人都為華為江山立下汗馬功勞。
　　李一男，這個華為“二號人物”，率領(lǐng)華為研發(fā)人員在上世紀(jì)90年代中期，完成對上海貝爾的超越。鄭寶用，比李一男更早進(jìn)入華為，是華為創(chuàng)業(yè)元老之一。能同時擁有兩位優(yōu)秀將領(lǐng)，任正非何等榮幸。但三個優(yōu)秀的男人偏偏構(gòu)成了“三角戀愛”，以致任正非和李一男由情同父子到互為對手；而鄭寶摻雜其三人之間的恩怨是非和悲歡離合，更讓人唏噓。
　　華為的用人案例告訴人們，企業(yè)當(dāng)家人在用人上既不可以“一股獨大”，過分倚重某個人；也不可以顧此失彼，“多角戀愛”。
　　李嘉誠在長江實業(yè)集團(tuán)發(fā)展到一定規(guī)模時，敏銳地意識到，一個企業(yè)的發(fā)展不同階段需要不同的管理和專業(yè)人才。于是，他克服重重阻力，勸退一批幫助他打江山的忠心苦干的“難兄難弟”，果斷起用年輕有為的專業(yè)人員，為集團(tuán)的發(fā)展注入了新鮮血液。李嘉誠在人才的運用上就是不斷地對企業(yè)的人才公司進(jìn)行“增資擴(kuò)股”和“資產(chǎn)重組”。根據(jù)資源最佳組合的原理，該處置就處置，該置換就置換，用最佳的股權(quán)結(jié)構(gòu)換取最佳的投資回報。

回報“股東”

　　最近，美國《財富》雜志從1000多家大中型公司中挑選了206家公司，并對這些公司的約2.7萬名雇員進(jìn)行了調(diào)查，從中評選出最受美國就業(yè)者歡迎的100家最佳公司。從中，人們不僅可以看出這些公司的吸引力所在，也可以了解到一家優(yōu)秀公司是如何留住人才的。
　　這份調(diào)查顯示：收入情況是就業(yè)者最為關(guān)心的問題。最佳公司中的許多公司都以向員工提供認(rèn)股權(quán)作為吸引人才的重要方式。但是，調(diào)查還顯示，一家公司要想躋身于最佳公司的行列，單靠股票升值還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，報酬仍是關(guān)鍵。
　　另外，對員工的培訓(xùn)機(jī)會正變得日益突出。1998年，上述最佳公司平均對每名員工進(jìn)行了43小時培訓(xùn)。此外，最佳公司排行榜上有數(shù)十家公司還慷慨地提供所謂“軟福利”——能進(jìn)一步協(xié)調(diào)工作與生活間關(guān)系的各種便利。如在公司內(nèi)部提供理發(fā)和修鞋等服務(wù)，以及免費早餐等。這些看起來不大的“福利”，對員工的吸引力卻很大。
　　這說明：人才，用才智和工作入股，是要追求回報的。
　　但是，股東回報方式不同，往往收效也不同。一味的追求現(xiàn)金分紅，可能會影響企業(yè)的積累和發(fā)展；過分倚重期權(quán)，又會給人遠(yuǎn)水不解近渴的感覺。另外，股份的獎勵與配比，也要有合適的量和度，配比不當(dāng)，會影響后來人的利益和積極性發(fā)揮。
　　除了現(xiàn)金、股權(quán)等可以量化的資產(chǎn)外，還可以增加個人價值觀實現(xiàn)、文化認(rèn)同等無形資產(chǎn)，有時候，無形資產(chǎn)回報激發(fā)的效果更大。
　　10年來，零售業(yè)巨子“沃爾瑪”在世界范圍的員工人數(shù)增加到110萬。公司的用人原則也由原來的“獲得、留住、成長”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤傲糇　⒊砷L、獲得”。這不是簡單調(diào)換了詞語位置，體現(xiàn)出的是“沃爾瑪”用人指導(dǎo)方針上的變化：更加重視從原有員工中培養(yǎng)、選拔優(yōu)秀人才。
　　用人，如果說是一項特殊的投資項目，就在于它不僅僅索取投資的回報，還在于人才的“用”與“被用”。日本松下的主張是：吸引人們來求職，不是靠高薪，而是靠企業(yè)樹立的經(jīng)營形象。在這里，企業(yè)文化的認(rèn)同，企業(yè)形象的無形價值得到了很好的體現(xiàn)。事實上，這也是幫助企業(yè)節(jié)省直接人才成本的一種途徑。