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| 2007-10-19 龔斯 來源:經(jīng)濟(jì)參考報 |
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有人曾做過一個煮青蛙的試驗：當(dāng)煮好一鍋沸水，把青蛙投進(jìn)去，青蛙就會立即跳出來；然而，如果把青蛙放進(jìn)涼水里慢慢加熱，青蛙就會在不知不覺中被煮死——在緩慢的加熱中，青蛙已喪失了對溫度變化的察覺從而未能及時作出求生反應(yīng)。
哲學(xué)家說：“如果一粒沙子消滅了，整個宇宙就會崩潰�！币晃唤辛_恩·懷特海德的美國人曾經(jīng)證明，在一串多米諾骨牌中，如果每一塊相當(dāng)于前一塊的1.5倍，第32塊將如紐約世界貿(mào)易中心的一幢摩天大樓那么大。只要推倒第一塊骨牌，那么最后一塊——那塊巨大如摩天大樓的骨牌也會轟然倒塌。這個推論足以讓我們警醒：組織的崩潰有時只需一個小小的力�；仡^看看，我們會發(fā)現(xiàn)，當(dāng)年巨人般的德隆就是這樣一只青蛙。
2003年9月29日，德隆在全國工商聯(lián)成立50周年論壇上聲稱：“再有三至五年，德隆將進(jìn)入世界500強(qiáng)�！北砻婵�，這似乎是德隆歷史上最好的時期：沒有逾期欠賬款，銀行賬戶可支配現(xiàn)金約有11億元。然而，不到一個月，形勢急轉(zhuǎn)直下。10月27日，啤酒花董事長艾克拉木·艾沙由夫外逃，導(dǎo)致啤酒花股票崩盤，并波及整個新疆板塊。不到一年時間，隱秘強(qiáng)悍的德隆轟然倒地。
事實上，“水溫”的變化至少在2001年就開始了。不幸的是，德隆并沒有及時對危險慢慢的籠罩做出應(yīng)有的反應(yīng)。
那么，究竟是什么原因?qū)е缕髽I(yè)會對“水溫”變化失去感覺呢？第一種情況是組織的麻痹和惰性。幾年前，日本失敗學(xué)會會長、工學(xué)院大學(xué)教授村洋太郎談到日本企業(yè)存在的問題時說，日本企業(yè)文化的一個副作用是培養(yǎng)出了“不看”、“不想”和“不行動”的“三不員工”。在一個企業(yè)中，如果作為“企業(yè)最重要資產(chǎn)”的員工成為不愿為企業(yè)思考和行動的機(jī)器時，企業(yè)即使不倒也會遭遇重大挫折。
第二種情況是管理者的高壓。喜歡靠高壓手段來統(tǒng)治的管理者往往不喜歡傾聽下屬和普通員工的聲音，特別是不希望別人唱反調(diào)。人都有一種趨利避害的本能，能夠不顧自身利益直言勸諫的“諍臣”只是個別。哈佛大學(xué)長期研究團(tuán)體管理學(xué)習(xí)行為的學(xué)者阿吉瑞斯指出，對質(zhì)疑求真所帶來的威脅的懼怕，會導(dǎo)致員工不愿去探究潛在威脅。一家企業(yè)一旦出現(xiàn)這種情況，表明它已身處險地�！�
第三種情況是僥幸心理。這也是最為常見的。破壞性創(chuàng)新的出現(xiàn)和漸成趨勢并非總是伴隨著驚雷，而常常是像星火燎原一樣愈燒愈旺。因此，“舊勢力”尤其是在舊環(huán)境里占優(yōu)勢地位的企業(yè)往往心存僥幸。這些企業(yè)有的會毫無意外地死掉，有的則會遭到重挫。
在長達(dá)一個多世紀(jì)的時間里，柯達(dá)是膠片行業(yè)當(dāng)之無愧的領(lǐng)袖。然而，從1990年代開始，這個膠片巨無霸出現(xiàn)了盛極而衰的先兆。1992-2004年，該公司多次重組，但仍止不住營業(yè)收入和利潤的顯著下滑，其直接原因就是數(shù)碼成像技術(shù)的興起。不可思議的是，柯達(dá)卻是世界上第一臺數(shù)碼相機(jī)的發(fā)明者。
柯達(dá)之所以會陷入困窘之境，很重要的一個原因就是心存僥幸，認(rèn)為膠片行業(yè)的滑落速度不會太快，它還能從中榨取到最后的利潤。
第四個原因是過分樂觀。這又可分兩種情況：一是因以往的成功而產(chǎn)生過分樂觀的情緒；二是管理者被海市蜃樓般的前景所蒙蔽，使之看不到潛藏的危機(jī)。失敗是可怕的，成功同樣也是可怕的。在我國倒下的眾多企業(yè)中，不乏曾經(jīng)輝煌過的企業(yè)。
因過去的成功而導(dǎo)致今天失敗的現(xiàn)象并不難解釋。在某個地方放一些香蕉，然后引誘猴子去覓食，如果只放一次，猴子可能下次不會再去；如果多放幾次，猴子就會形成條件反射，即使不再放香蕉它也會去，因為它認(rèn)為那地方會有吃的。人像動物一樣會形成條件反射。多次成功后，有些人就會依據(jù)習(xí)慣做事，甚至總結(jié)出一套套成功公式。當(dāng)年，UT斯達(dá)康抓住一次機(jī)遇，依靠小靈通迅速發(fā)展壯大，但“成于抓住機(jī)會，敗也依賴機(jī)會”，UT斯達(dá)康的高層不是沒有危機(jī)意識，他們也一直在尋找新的產(chǎn)品方向，但他們太想找到另一個“千載難逢的發(fā)展機(jī)會”了，結(jié)果投資巨大，最終卻落得茫然四顧，2005年巨虧四億多美元。
當(dāng)然，并不是說只要出現(xiàn)上述四種情況，企業(yè)就必死無疑。人有一種糾正干擾和偏差的功能，組織也如此。但是，當(dāng)這種功能長期失靈時，崩潰就難以避免了。 |
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