從上月開始，日本日產(chǎn)和法國(guó)雷諾分別因?yàn)樾�布要在歐洲工廠裁員而引起當(dāng)?shù)毓と丝棺h，至今沒(méi)有平息。誠(chéng)然，最近類似的新聞不少，之所以留意到這兩家，是因?yàn)樵缜芭c一位商學(xué)院教授做訪問(wèn)，他正好提到它們?cè)跉W洲的合作，作為全球化催生的新生事物“供應(yīng)鏈管理”的一個(gè)實(shí)踐案例。如今發(fā)生在這兩家公司的新聞表明，盡管全球化催生的新學(xué)科已經(jīng)開始強(qiáng)調(diào)文化融合這樣一些新問(wèn)題，作為跨國(guó)合作取得成功的前提，但一些沒(méi)有解決的老問(wèn)題同樣不能忽視，比如勞資關(guān)系。
  　先說(shuō)供應(yīng)鏈管理，簡(jiǎn)稱SCM，最早是在大約二十年前出現(xiàn)，西班牙IE商學(xué)院教授Oswaldo Lorenzo在采訪時(shí)指出，當(dāng)時(shí)的背景是許多公司通過(guò)組建自己的后勤部門，獨(dú)力完成供應(yīng)鏈上從原料采購(gòu)到成品發(fā)送的各個(gè)環(huán)節(jié)，認(rèn)為這樣做的效率最高，成本最低。但是，隨著全球化成為趨勢(shì)，潛在的市場(chǎng)越來(lái)越大，顧客的要求也越來(lái)越多，這時(shí)，怎樣高效滿足這些要求就成為一個(gè)新問(wèn)題。廠商不得不把眼光放到自身以外，“外包”由此興起，發(fā)展到廠商合作，在供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)形成各司其職的關(guān)系。
　　沃爾瑪就是一個(gè)例子，Lorenzo教授說(shuō)，基于這些先行者的實(shí)踐，大概十二年前，一種新的管理理論產(chǎn)生，定名為“合作規(guī)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)給”，簡(jiǎn)稱CPFR，2007年，為更準(zhǔn)確地反映其管理已經(jīng)超越單個(gè)公司的范疇，更名為“供應(yīng)鏈管理”，簡(jiǎn)稱SCM。
　　Lorenzo教授并且提到雷諾和日產(chǎn)在歐洲的合作，其中包括共享一個(gè)生產(chǎn)工廠，生產(chǎn)一款汽車，然后換上各自的商標(biāo)和外觀，分別由雷諾和日產(chǎn)以各自的方式安排進(jìn)入市場(chǎng)。
　　為什么要跟日產(chǎn)結(jié)為同盟？雷諾一位主管后勤的副總裁在其公司網(wǎng)站的采訪指出，最大好處是規(guī)模效益，其次，遇到問(wèn)題雙方可以交流經(jīng)驗(yàn)，拿出最佳解決方案，第三，為雙方在其他市場(chǎng)的合作奠定基礎(chǔ)，比如俄羅斯和印度，這是兩者都已進(jìn)入的市場(chǎng)，雙方在當(dāng)?shù)氐姆止�司就可以考慮在一些相同的項(xiàng)目進(jìn)行合作，比如建立聯(lián)合信息體系或開發(fā)平臺(tái)，分享使用，分擔(dān)成本。
　　簡(jiǎn)單說(shuō)就是規(guī)模效益，但新問(wèn)題隨之而來(lái)：SCM作為基于供應(yīng)鏈的合作能不能取得成功，取決于什么因素，比如，作為原料供應(yīng)商，為什么我要告訴你自己的生產(chǎn)進(jìn)度，如果說(shuō)了，你會(huì)不會(huì)因此設(shè)法壓低我的價(jià)格，如果我不說(shuō)，你大概無(wú)法準(zhǔn)確調(diào)整自己的生產(chǎn)進(jìn)度，確保你這個(gè)環(huán)節(jié)的成本保持在較低水平，又比如，雷諾和日產(chǎn)共用一個(gè)生產(chǎn)車間，對(duì)對(duì)方的這一款汽車可以說(shuō)是了如指掌，如何確保這兩款汽車不會(huì)發(fā)生競(jìng)爭(zhēng)，萬(wàn)一發(fā)生競(jìng)爭(zhēng)，會(huì)不會(huì)因?yàn)楸舜肆私舛�變得更有針�?duì)性？
　　對(duì)此，Lorenzo教授的回答是首先要有合作精神，其次是信任，最后是在合作當(dāng)中不斷改進(jìn)。
　　說(shuō)到底就是合作精神，他說(shuō)，這離不開各自文化背景這個(gè)大前提。
　　比如，日產(chǎn)當(dāng)初決定在西班牙設(shè)廠生產(chǎn)主要向歐洲市場(chǎng)供應(yīng)的車型，這主要出于提高效率的考慮，而西班牙作為潛在生產(chǎn)基地又符合一些公認(rèn)的主要條件，包括當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力成本相對(duì)較低，教育程度也不錯(cuò)，等等。
　　但文化背景這個(gè)因素就不太容易考察。比如，西班牙和日本的文化都有鮮明特色，兩國(guó)員工因此帶有鮮明個(gè)性，兩者能不能融洽融合，怎樣做到，就直接關(guān)系到他們能不能建立真正的合作，從理解發(fā)展到信任。
　　當(dāng)然，除了跨國(guó)合作面臨的文化融合問(wèn)題，還有勞資關(guān)系這個(gè)老問(wèn)題。相比之下可能還是老問(wèn)題顯得比較公平，并不僅僅擺在日產(chǎn)這個(gè)外來(lái)客面前。以日產(chǎn)的歐洲盟友雷諾為例，即使本身是法國(guó)廠商，又是在法國(guó)宣布計(jì)劃裁員，卻照樣引起法國(guó)工人的抗議。
　　隨著全球金融危機(jī)的發(fā)展，也許我們無(wú)法斷定什么時(shí)候是盡頭，卻可以肯定，還會(huì)有問(wèn)題浮出水面。如同美國(guó)一位主編在2003年安然事件以后接受采訪所說(shuō)，經(jīng)濟(jì)繁榮可以掩蓋許多問(wèn)題，好比漲潮時(shí)很難看清沙灘上都有什么臟東西；一旦經(jīng)濟(jì)遇到問(wèn)題，就像落潮，問(wèn)題就會(huì)一個(gè)接一個(gè)浮現(xiàn)，但它們其實(shí)可能一直在那里，只是現(xiàn)在誰(shuí)也不能繼續(xù)假裝看不見(jiàn)。