如果企業(yè)全體職員能夠長(zhǎng)期保持危機(jī)感，那么也就形成了一種企業(yè)文化——風(fēng)險(xiǎn)管理文化，這是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理最理想的狀態(tài)。

　　一、文化也有傾向性

　　風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)有害嗎？在復(fù)雜難測(cè)、變化無(wú)常的2008年，對(duì)很多企業(yè)高管來(lái)說(shuō)，答案似乎無(wú)疑是肯定的。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該被管理、減少、規(guī)避或者轉(zhuǎn)嫁給他人。然而，回顧一下“風(fēng)險(xiǎn)”這一概念的最初起源是很有意義的—它源于早期歐洲水手在海上的冒險(xiǎn)經(jīng)歷，除了有不利和危險(xiǎn)的含義，還包括濃厚的“機(jī)會(huì)及回報(bào)”的意味。
　　我們相信，未來(lái)的成功企業(yè)將最善于平衡“應(yīng)對(duì)策略”與“開(kāi)拓及探索策略”之間的關(guān)系。企業(yè)高管為什么會(huì)趨向于認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)必須要規(guī)避？原因之一是人類(lèi)固有的厭惡損失的思維定式。對(duì)大多數(shù)人而言，承擔(dān)10美元損失的風(fēng)險(xiǎn)所帶來(lái)的痛苦，遠(yuǎn)甚于獲得相同金額的機(jī)會(huì)所帶來(lái)的愉悅。另一個(gè)原因是20世紀(jì)90年代的“后遺癥”。當(dāng)時(shí)的商業(yè)環(huán)境高度自由而且充滿(mǎn)機(jī)會(huì)，企業(yè)想倒閉都很難。聰明而且簡(jiǎn)單的風(fēng)險(xiǎn)控制策略就是：防止災(zāi)難性損失風(fēng)險(xiǎn)，然后只需帶領(lǐng)公司往前沖就行了。
　　第三個(gè)原因，則是風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)域出現(xiàn)了非常具有開(kāi)創(chuàng)性的管理工具，這些工具使人們得以在這個(gè)流動(dòng)性日增的市場(chǎng)中找到一套對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行規(guī)避、重組及定價(jià)的復(fù)雜方法。
　　隨著變化的速度日益加快，很多企業(yè)管理者產(chǎn)生了一種不難理解的感覺(jué)——不確定性和風(fēng)險(xiǎn)增加的速度越來(lái)越快，變得無(wú)法量化和掌控。事實(shí)上，越來(lái)越多的不確定性，恰恰為勇敢的革新者提供了創(chuàng)造上行風(fēng)險(xiǎn)的新機(jī)會(huì)。
　　為了更好地理解這點(diǎn)，我們不妨思索下列問(wèn)題：外部商業(yè)環(huán)境的變化是讓整個(gè)企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)變得更為脆弱呢，還是更加生機(jī)勃勃？你的公司是處在一個(gè)脆弱且瀕臨混亂的大環(huán)境里，還是處在亞穩(wěn)定狀態(tài)？　

　　二、風(fēng)險(xiǎn)文化三步驟

　　不同的人對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的定義差異很大。風(fēng)險(xiǎn)管理是每個(gè)人的責(zé)任，對(duì)一些公司來(lái)說(shuō)，也許通過(guò)控制鏈讓低級(jí)職員以報(bào)告形式履行該職責(zé)是有效的，而對(duì)另一些公司來(lái)說(shuō)，建立另一個(gè)不同的程序也許更為有效。仔細(xì)考慮一下，在你的公司中，風(fēng)險(xiǎn)文化是否引導(dǎo)著員工的行為？公司對(duì)經(jīng)理層的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任強(qiáng)調(diào)是否與對(duì)其收入責(zé)任的強(qiáng)調(diào)程度相同？是否有相關(guān)的培訓(xùn)？在相關(guān)知識(shí)整合上是否達(dá)成了協(xié)調(diào)？
　　如果答案是肯定，那非常值得恭喜；反之，則需要仔細(xì)考慮了。
　　如果企業(yè)全體職員能夠長(zhǎng)期保持危機(jī)感，那么這也就是形成了一種企業(yè)文化——風(fēng)險(xiǎn)管理文化，這是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理最理想的狀態(tài)。那么，為了能達(dá)到這種狀態(tài)，我們就要探索構(gòu)建企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，借助企業(yè)文化將風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)寓于全體職員，借助企業(yè)文化的凝聚力促成企業(yè)全體齊心合力抵御風(fēng)險(xiǎn)。
　　企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)文化源自其領(lǐng)導(dǎo)層。如果董事會(huì)希望理解、定義并積極管理企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)承受力，那么就必須具備一個(gè)在業(yè)務(wù)及風(fēng)險(xiǎn)方面擁有深厚專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)核心。
　　董事會(huì)需要認(rèn)識(shí)到所管理的風(fēng)險(xiǎn)，這就意味著董事們不僅需要知道相關(guān)情況，而且還要理解那些主要的產(chǎn)品創(chuàng)新所包含的風(fēng)險(xiǎn)收益因素。
　　建立適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)文化的第二步是鼓勵(lì)持續(xù)性的溝通，一種對(duì)潛在的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題進(jìn)行正確干預(yù)的文化。這是對(duì)個(gè)人責(zé)任制這一合理原則的有力補(bǔ)充。正因?yàn)橛辛嗣鞔_的責(zé)任制，“事不關(guān)己”這種現(xiàn)象才不會(huì)隨之發(fā)生。
　　強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)文化的第三步是擴(kuò)大風(fēng)險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)的人員組成，特別是在前臺(tái)人員這一層面上，切實(shí)地將范圍擴(kuò)大，使得風(fēng)險(xiǎn)專(zhuān)業(yè)人士能參與執(zhí)行委員會(huì)或董事會(huì)。盡管風(fēng)險(xiǎn)管理組織的規(guī)模與日俱增，但通常都缺乏頂尖的人才。在這種文化中，風(fēng)險(xiǎn)專(zhuān)業(yè)人士被認(rèn)為與決策人員具有同等地位，而非僅是“支持性”人員，風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)是整個(gè)企業(yè)的責(zé)任。

(資料來(lái)源：中國(guó)管理傳播網(wǎng))