與在雙龍一戰(zhàn)中受傷頗深、現(xiàn)在很沉得住氣的上汽相比，北汽、廣汽、吉利的一系列行動最近已是熱火朝天。在成功收購長豐和聯(lián)姻菲亞特之后，廣汽集團(tuán)開始進(jìn)軍收購吉奧汽車，發(fā)展微車領(lǐng)地。而歐寶一戰(zhàn)告退的北汽這幾天先是將日本福田全資收歸旗下，又戰(zhàn)勝廣汽拿到福建戴姆勒公司40%的股權(quán)，現(xiàn)在又與吉利糾纏在沃爾沃聲浪中。這一次，中國企業(yè)能否拿到品牌形象良好、經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)密集的沃爾沃的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，讓我陷入了一種“蛇吞象”的悲情。
    并購談判談不攏很正常，但是我們可以容忍失敗，卻不能容忍淪為笑柄。北汽進(jìn)軍歐寶一戰(zhàn)中，我們的“粗放式”收購方式顯然不堪一擊：面對一個有著不同文化根基的龐大公司歐寶，沒有嚴(yán)謹(jǐn)周密的盡職調(diào)查、沒有降服“倔強(qiáng)”的德國工會組織的籌碼、沒有讓主導(dǎo)此次并購的德國政府踏實(shí)轉(zhuǎn)讓的動力、更沒有迂回作戰(zhàn)的金融戰(zhàn)略，單靠“錢”和目標(biāo)，我們怎么能打贏難度最大的“整車收購”戰(zhàn)役？不知道北汽在這樣的實(shí)戰(zhàn)中是否收獲了經(jīng)驗(yàn).
    走出去沒有錯，關(guān)鍵是怎么走出去。現(xiàn)階段的海外并購，我們所面臨的實(shí)際考驗(yàn)要么是“蛇吞象”，要么是“嵌入式”。比起前者，后者應(yīng)該是短平快的方式做得到的——多次、小金額地對符合自己要求的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)進(jìn)行收購，并購對象可以是價值鏈上各個部分的企業(yè)。印度消費(fèi)電子巨頭Videocon 收購法國湯姆遜的顯像管業(yè)務(wù)就是此種模式。我們的萬向集團(tuán)也在幾年內(nèi)通過收購UAI、Rockford Powertrain、Schiller等知名美國汽車零部件企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)，獲得了被并購方的技術(shù)、渠道和品牌，進(jìn)而成為全球領(lǐng)先的汽車零部件供應(yīng)商之一。今年3月底，吉利汽車以約5600萬美元的價格全資收購全球排名第二的澳大利亞自動變速器公司也是此等思路。這樣的并購對于我們現(xiàn)階段的發(fā)展和實(shí)戰(zhàn)練兵來說都比較務(wù)實(shí)。
    而對于“整車”收購的“蛇吞象”模式，我們“粗放式”的收購方式顯然難以見效，并且顯得捉襟見肘，不得章法。無論是歐寶還是沃爾沃，這樣的公司對于我們現(xiàn)階段國內(nèi)的任何一家企業(yè)都屬于“蛇吞象”的范疇�！吧咄滔蟆彪m然難度巨大，但成功的案例并非沒有，只不過這種需要“精密式”攻堅(jiān)戰(zhàn)的尖端策略，這實(shí)屬高級玩家的獵物，非短平快所能及也，其中牽扯到種種金融工具和對當(dāng)?shù)仄髽I(yè)深度認(rèn)知的雙重保障。錢只是個開始，離并購成功還差十萬八千里，離利用并購取得所需獲得擴(kuò)張更是遙難可及。粗放式收購的弊病在我們的并購歷程中也顯而易見。南汽集團(tuán)收購英國羅孚后才發(fā)現(xiàn)，資產(chǎn)中一些相關(guān)品牌、車型及動力技術(shù)的知識產(chǎn)權(quán)早已分屬本田、寶馬、上汽等多家公司，這樣的直接結(jié)果就是南汽須先向其他企業(yè)購買相關(guān)的知識產(chǎn)權(quán)或考慮合資建廠后才可進(jìn)行實(shí)質(zhì)性開發(fā)，為避免競購后的巨額風(fēng)險(xiǎn)和資金空洞，在贏得競購僅三天后，南汽便想出售羅孚資產(chǎn)。
    “蛇吞象”堪稱經(jīng)典的案例就是德國舍弗勒集團(tuán)短短兩個月內(nèi)成功收購規(guī)模為其數(shù)倍的大陸汽車。在所獲大陸汽車近36%的股份中，2.97%為其直接購買的，4.95%是認(rèn)購期權(quán)，28%則使用掉期交易方式。掉期交易方式的出其不意讓大陸集團(tuán)不知所措，后者曾與多家對沖基金公司如Apollo、KKR以及相關(guān)汽車企業(yè)商談，以期尋找增資10%的反收購預(yù)案的買家，來抵抗舍弗勒集團(tuán)。但舍弗勒集團(tuán)一面利用大陸汽車內(nèi)部的分歧、一面利用金融武器——掉期交易，最終撕破了大陸汽車的銅墻鐵壁，更重要的是還獲得了德國當(dāng)?shù)胤�律地認(rèn)可。
　　我們的汽車企業(yè)對于金融工具的運(yùn)用程度和舍弗勒相比差距還是比較大的，對于海外公司內(nèi)部的各方力量的把控更是隔岸觀火，遠(yuǎn)非一日之功。我們的優(yōu)勢在于本土市場。面對政策、海外便宜貨、1+1〉2的種種誘惑，經(jīng)得起考驗(yàn)的公司是能主導(dǎo)自己命運(yùn)，抓緊時間挖掘自己核心競爭力的公司。上汽集團(tuán)內(nèi)部人士的話表達(dá)了他們最近沉穩(wěn)做派的根源，也道出了最近風(fēng)生水起的海外并購無一果實(shí)的原因：“在國內(nèi)進(jìn)行上南合并、海外經(jīng)歷雙龍事件后，上汽集團(tuán)已經(jīng)深知兼并重組的水有多深了。2009年上汽集團(tuán)的重點(diǎn)放在了管理提升效益上。在未來的兼并重組中唱主角的，可能多是一些沒有吃過虧的企業(yè)�！背圆怀蕴�，怎么能少吃虧，怎么吃虧比較值得，我們的車企確實(shí)要好好琢磨琢磨，看人家比亞迪多牛，有了符合時代潮流的核心技術(shù)，大舉發(fā)展，看來性價比還是最高的。