“令人驚嘆的學習和適應能力”，這是英國《金融時報》一篇文章對中國企業(yè)的結論。事實也的確如此，三十年的實踐證明，中國企業(yè)能夠做到青出于藍而勝于藍，跨國公司上百年積累的東西，中國企業(yè)在30年的時間內(nèi)就已經(jīng)學得像模像樣了。

正確認識 敢于叫陣

　　與跨國公司對陣，本土企業(yè)往往不是輸在方法上，而是輸在思維上。如果不徹底破解對跨國公司的思維謬誤，就不可能以平等的心態(tài)競爭。

品牌謬誤

　　“品牌謬誤”是最流行的認知謬誤�！捌放浦囌`”，是因果關系的顛倒。
　　盡管跨國公司與中國本土企業(yè)相比具有先天優(yōu)勢的品牌優(yōu)勢，但品牌并不是跨國公司在中國市場取得成功的主要原因。對中國市場的適應能力和應變能力才是決定其命運的根本，“到什么山上唱什么歌”、“做一個本土化的跨國公司”，才是在中國成功的跨國公司的真正經(jīng)驗之所在。
　　品牌的真相是：只要你是普通產(chǎn)品，產(chǎn)品永遠比品牌重要。只有當產(chǎn)品與品牌匹配，并且能夠強力支撐品牌時，品牌才能發(fā)生作用，反之，品牌將一文不名。
　　只要在哪個領域中國企業(yè)能夠?qū)�產(chǎn)品做得像跨國公司的品牌產(chǎn)品一樣好，品牌神話就會迅速瓦解。產(chǎn)品支撐了品牌，創(chuàng)造了品牌，那么打破品牌神話的，也必然是產(chǎn)品。通過打造起強大的產(chǎn)品力，同時合理運用價格手段，就有希望剝掉強大品牌對產(chǎn)品的保護�！笆澜绻�廠”的地位，使中國企業(yè)有能力利用良好的品質(zhì)與合理而又有競爭力的價格，同跨國公司展開有效競爭，也只有這些因素，才能幫助中國企業(yè)通過產(chǎn)品的力量，動搖跨國公司的品牌根基，打破其對市場的品牌壟斷。
　　表面上看，中國企業(yè)缺乏品牌，但真正缺乏的卻是產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品創(chuàng)新能力。如果沒有過硬的產(chǎn)品做基礎，就不可能創(chuàng)建出品牌；即使有了過硬的產(chǎn)品，如果不能假以時日，也不可能成為品牌。過硬的產(chǎn)品質(zhì)量、強大的營銷力、強大的市場業(yè)績和時間積累，都是創(chuàng)建品牌不可或缺的要素。

標桿謬誤

　　當“榮華雞”和“紅高粱”把麥當勞當作對手時，就像一個小學生要在拳臺上與拳王泰森一決高下一樣讓人覺得可笑。
　　中國的大多數(shù)企業(yè)還只是成長性企業(yè)，而跨國公司則是高度成熟的企業(yè)，中國的成長性企業(yè)如何對待跨國公司，既需要智慧更需要韜略。
　　企業(yè)可以把同行分為三類：第一類是你的夢想。當年，巨人集團想成為“藍色巨人”IBM時，IBM就是巨人集團的夢想；第二類是你的標桿，這是比你稍強的企業(yè)；第三類是你的對手，比你差的企業(yè)就是你的對手，因為你可以從對手的失敗中盡快強大起來。
　　標桿謬誤，就是選擇可望而不可即的企業(yè)作為學習標桿或競爭對手，比如，當你選擇IBM、微軟、可口可樂、寶潔作為學習的標桿時，你最終會發(fā)現(xiàn)它們只適合“欣賞”而不適合“觀摩”。
　　我們并不反對向跨國公司學習，但反對模仿跨國公司的套路。在市場競爭中，切忌“按師父的招數(shù)與師父過招”，亂拳或許能打死師父，但學藝不精的徒弟按師父的招數(shù)是打不贏師父的。
　　因為中國企業(yè)小所以不能講“理”�！袄怼本褪菭I銷規(guī)則和套路，跟著跨國公司學習這些東西，必然是邯鄲學步。

向跨國公司學什么

　　學習跨國公司，不妨分為兩個階段：第一階段，學習跨國公司的“成長史”，即學習他們?nèi)绾螐男∽龃�，成為跨國公司；第二階段，學習跨國公司的“輝煌史”，即學習他們?nèi)绾巫稣嬲�的跨國公司�?BR>　　沃爾瑪無疑是中國商業(yè)企業(yè)學習的樣板，那么，中國商業(yè)企業(yè)到底應該向沃爾瑪學習什么？如果學習沃爾瑪?shù)摹叭�球采購”，中國商業(yè)企業(yè)做不到；如果學習沃爾瑪發(fā)射人造衛(wèi)星建立的后臺支持系統(tǒng)，中國商業(yè)企業(yè)做不到；如果學習沃爾瑪集中配送、密集開店模式，它在中國的試點就不成功，中國商業(yè)企業(yè)暫時還不必去交這個學費。
　　中國企業(yè)向沃爾瑪學習什么？凡是與規(guī)模、實力有關的內(nèi)容，中國企業(yè)都“沒法學”。凡是與創(chuàng)業(yè)、成長、永恒相關的內(nèi)容，都值得中國商業(yè)企業(yè)借鑒。比如，沃爾瑪在美國大城市零售業(yè)過度競爭的情況下，從“被人遺忘”的鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)起步，就非常值得中國商業(yè)企業(yè)學習，即使沃爾瑪已經(jīng)成為世界500強之首，仍然把總部設在創(chuàng)業(yè)的鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)�？墒�，中國的大型商業(yè)企業(yè)有幾個是這樣做的？比如，沃爾瑪在創(chuàng)業(yè)之初，沒有規(guī)模優(yōu)勢和采購成本優(yōu)勢的情況下，如何做到“天天平價”，就非常值得中國商業(yè)企業(yè)學習。比如，沃爾瑪把“顧客第一”的理念細化到“三米微笑”、“八顆牙”的標準，就值得中國商業(yè)企業(yè)學習，因為這是沃爾瑪價值體系中永恒的內(nèi)容。
　　可口可樂公司也是中國企業(yè)學習的榜樣，“太陽神”和“三株”學習可口可樂就學失敗了。“太陽神”的創(chuàng)始人曾經(jīng)說要像可口可樂一樣“把太陽神口服液賣100年”，“三株”的老板也曾經(jīng)說要“把三株口服液打造成百年產(chǎn)品”�？梢哉f，學習可口可樂做百年產(chǎn)品的企業(yè)，基本上注定要失敗，因為可口可樂的“百年產(chǎn)品”只是一個極端的例外，不值得學習。就連長期占據(jù)品牌價值排行榜首位的可口可樂的品牌塑造，中國企業(yè)也很難學。對于美國消費者來說，可口可樂的品牌價值是其百年來長期征戰(zhàn)，“消滅”無數(shù)對手后自然而然的結果，就像一個將軍的聲譽是由戰(zhàn)績決定的而非“包裝”出來的。對于世界其它地區(qū)的消費者而言，可口可樂則是伴隨著美國大兵走向世界的，是美國文化在世界強勢傳播的結果。
　　寶潔的多品牌戰(zhàn)略是中國企業(yè)夢寐以求的目標，可是，翻開寶潔近170年的發(fā)展史，才發(fā)現(xiàn)寶潔的多品牌是其數(shù)百次成功并購的結果。與中國企業(yè)通過并購實現(xiàn)“低成本擴張”不同，典型的美式并購往往是“把最強勢的對手買下來”。研究寶潔的成長史還可以發(fā)現(xiàn)，寶潔最初只是一個生產(chǎn)蠟燭和肥皂的小企業(yè)，這樣的企業(yè)在其創(chuàng)業(yè)的辛辛那提還有14家，寶潔最初還是專注于如何與那14家同城對手競爭。13年后，才首次注冊商標。22年后，其銷售額才首次突破100萬元，雇員達到80人。
　　歷史不可復制。學習跨國公司的成長史也要注意這個問題。寶潔有近170年的歷史，中國企業(yè)不能花這么長的時間去復制，因此，學習寶潔，必須濃縮寶潔的歷史，追趕式的學習，創(chuàng)造性的學習。

讓推銷成為必須

　　“讓推銷成為多余�！闭f這句話的是彼得·德魯克，不遺余力傳播這句話的是菲利普·科特勒。很多人把這句話當作營銷的一種境界，我們則把它當作西方企業(yè)營銷的一種無奈。
　　在發(fā)達國家，人已經(jīng)成為最昂貴的營銷成本，因此，讓推銷成為多余是最經(jīng)濟的選擇。美國的薪酬已經(jīng)占GDP的50%，中國只占12%-14%。養(yǎng)一支龐大而廉價的推銷隊伍，是本土企業(yè)的現(xiàn)實選擇。建立一支數(shù)千數(shù)萬人的銷售隊伍，在西方國家是一件不可思議的事。
　　中國市場是“通路制勝”，發(fā)達國家是“品牌制勝”。在發(fā)達國家，企業(yè)可以操控的營銷要素越來越少，除了品牌傳播和產(chǎn)品研發(fā)之外，已經(jīng)沒有什么高招了。盡管營銷的要素那么多，但跨國公司已經(jīng)很難從某些營銷要素中找到競爭優(yōu)勢，他們被逼著走向品牌。品牌，是他們堅守的最后一塊營銷堡壘。在中國市場上，其高工資也難以支持對中國復雜的通路，分散的終端運作。
　　“通路制勝”的格局仍然將左右中國十年以上的營銷進程。如果不是以復雜的通路作掩護，多數(shù)稚嫩的本土企業(yè)根本找不到生存的理由。
　　讓推銷成為必須，而不是多余，是中國企業(yè)應對跨國公司的法寶。

(作者單位：鄭州大學 鄭州輕工業(yè)學院)