每個食品企業(yè)的老板都要問自己一個終極問題：當(dāng)這個行業(yè)塵埃落定時，你的企業(yè)還活著嗎？ 
　　企業(yè)的終極目標(biāo)，就是如果這個行業(yè)最后只剩下三家企業(yè)，你必須是其中的三家之一。如果行業(yè)只剩下一家企業(yè)，你必須是唯一的一家。否則，企業(yè)曾經(jīng)的輝煌和發(fā)展，只不過是“死得更悲壯”而已。而現(xiàn)實恰恰是：絕大多數(shù)食品行業(yè)最終都只有少數(shù)幾家企業(yè)可以活下來。因此，絕大多數(shù)老板的結(jié)局都很悲壯，因為當(dāng)行業(yè)格局最后底定之時，90%的企業(yè)，甚至99%的企業(yè)都會死亡。因此，所有老板必須破解一個基本命題：如何讓企業(yè)的發(fā)展改變自己的命運。即所謂的企業(yè)發(fā)展都必須以“本行業(yè)活到最后的企業(yè)”為目標(biāo)，這才是企業(yè)的終極目標(biāo)。
　　當(dāng)以此為企業(yè)的終極目標(biāo)時，企業(yè)的價值觀會發(fā)生變化。

　　大多數(shù)食品企業(yè)沒有改變命運

　　方便面企業(yè)曾經(jīng)有上千家企業(yè)，現(xiàn)在可能只剩下100家左右，未來能夠活下來的可能不超過5家。康師傅、統(tǒng)一固然憑借先發(fā)優(yōu)勢和跨國公司的地位占據(jù)了二席，但曾經(jīng)在國內(nèi)風(fēng)光無限的華豐、龍豐、幸運、熊毅武等企業(yè)，哪里還有他們的遺跡？反而是后來居上的華龍、白象改變了自己的命運，在行業(yè)格局之中占據(jù)了一席之地。在方便面行業(yè)的發(fā)展過程中，99%以上的企業(yè)將會死亡，只有不到1%的企業(yè)會在行業(yè)塵埃落定時活下來，從而改變自己的命運。
　　乳制品行業(yè)曾經(jīng)有4000多家企業(yè)，現(xiàn)在還有2000多家�，F(xiàn)在，蒙牛、伊利、光明已經(jīng)占據(jù)了80%以上的市場份額。即使在主流企業(yè)沒有發(fā)力的農(nóng)村市場，蒙牛、伊利、光明等已經(jīng)占據(jù)60%-70%的市場份額。數(shù)千家小企業(yè)靠著規(guī)模并不大的農(nóng)村市場活下來了。但是，隨著伊利、蒙牛等企業(yè)今年大規(guī)模進軍農(nóng)村市場，中小乳制品企業(yè)在農(nóng)村市場可憐的份額也即將不保。未來能夠活下來的乳制品企業(yè)或許不超過100家，行業(yè)前3名成為寡頭壟斷者，占據(jù)絕對優(yōu)勢地位。如果說幾千家乳制品企業(yè)的最終命運就是死亡，這樣的命運是否太殘酷了呢？
　　啤酒行業(yè)曾經(jīng)也有超過千家企業(yè)，啤酒企業(yè)最多時幾乎每個縣都有啤酒廠�，F(xiàn)在，絕大多數(shù)啤酒廠要么被華潤、青啤、燕京等收購，要么就已經(jīng)死亡，只有中小企業(yè)啤酒企業(yè)還在掙扎。連年產(chǎn)量超過100萬噸的四川南劍都已經(jīng)被華潤收購，那些年產(chǎn)量只有幾十萬噸的啤酒企業(yè)將來怎么活？要知道，在10多年前，華潤連一家啤酒廠都還沒有。20年前，燕京一年的產(chǎn)量不過只有5000噸，它們的起點并不高啊。為什么這些企業(yè)改變了命運，而大多數(shù)啤酒企業(yè)卻消失于無形？如果10年或20年前就告訴那些啤酒企業(yè)的老板們，除非改變自己的命運，他們將成為啤酒行業(yè)發(fā)展的“陪葬品”，他們會相信嗎？現(xiàn)在當(dāng)事實已經(jīng)形成時，多數(shù)企業(yè)連后悔的機會都沒有了。其實，國內(nèi)還有少量中小啤酒企業(yè)，我們不知道他們是否已經(jīng)猛然醒悟，是否從那些“前車之鑒”中得到教訓(xùn)？
　　肉制品行業(yè)曾經(jīng)有數(shù)百家企業(yè)，但是，現(xiàn)在雙匯、金鑼、雨潤已經(jīng)形成了行業(yè)的三寡頭壟斷。曾經(jīng)的行業(yè)龍頭春都、鄭榮早已經(jīng)消失于無形。要知道，當(dāng)春都、鄭榮在肉制品行業(yè)風(fēng)光無限時，雙匯、金鑼、雨潤還沒有進入該行業(yè)呢。這說明，任何暫時的領(lǐng)先者都不一定是最后的勝利者。當(dāng)行業(yè)格局最終落定時，多數(shù)企業(yè)的資產(chǎn)全部消失了，少數(shù)活下來的企業(yè)的價值數(shù)倍或數(shù)十倍于其凈資產(chǎn)。
　　速凍食品行業(yè)曾被認(rèn)為是手工作坊占據(jù)主導(dǎo)的行業(yè)，小廠多得數(shù)不勝數(shù)。當(dāng)思念進軍速凍行業(yè)時，資本量極為有限。而且，高端有來自臺灣的海霸王、龍鳳，同城對手有占據(jù)先發(fā)優(yōu)勢的三全。10年時間下來，思念快速崛起，改變了自己的命運。大量手工作坊消失了，曾經(jīng)領(lǐng)先的對手，被思念超越了。

　　改變命運，或死得更悲壯

　　企業(yè)命運是否改變，關(guān)鍵在于是否能夠在行業(yè)的最終格局里占有一席之地。因此，尋找改變命運的軌跡，一定要從行業(yè)發(fā)展的規(guī)律和最終格局談起。
　　一個行業(yè)從幼稚期到成熟期通常要經(jīng)歷充分競爭、壟斷競爭、寡頭壟斷三個階段。有人將此比喻為從“春秋時代”到“戰(zhàn)國時代”。一個行業(yè)發(fā)展初期，成千上萬家企業(yè)活得都挺滋潤。但是，最終能夠活下來的企業(yè)卻少得可憐。上述現(xiàn)象是偶然現(xiàn)象還是普遍規(guī)律？我們不妨從世界同行業(yè)的對比中尋找產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律。
　　啤酒是德國的“本土產(chǎn)業(yè)”，所以，德國2000家左右啤酒企業(yè)能夠共生共榮。啤酒不是美國的本土產(chǎn)業(yè)，所以，美國啤酒業(yè)呈現(xiàn)寡頭壟斷態(tài)勢。啤酒同樣不是中國的本土產(chǎn)業(yè)，所以，人們預(yù)測中國啤酒行業(yè)將逐步呈現(xiàn)美國啤酒行業(yè)的格局，而不是德國的格局。葡萄酒是法國的本土產(chǎn)業(yè)，所以，法國葡萄酒行業(yè)呈現(xiàn)多元化格局。但葡萄酒不是中國的本土產(chǎn)業(yè)。所以，中國葡萄酒產(chǎn)業(yè)像美國一樣呈現(xiàn)寡頭格局。白酒是中國的本土產(chǎn)業(yè)，因此，任何對于白酒行業(yè)將實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中或寡頭壟斷的預(yù)測都難以兌現(xiàn)。盡管茅臺和五糧液等優(yōu)勢企業(yè)規(guī)模有擴大趨勢，但卻無法從根本上改變白酒行業(yè)分散的基本格局。
　　通過上述分析，我們能夠大致找到行業(yè)演進的基本規(guī)律。如果一個行業(yè)是本土產(chǎn)業(yè)，那么消費者的需求通常是多元的，產(chǎn)業(yè)通常呈現(xiàn)分散格局，不同規(guī)模的企業(yè)以不同的特色生存下來。企業(yè)不以規(guī)模論強弱，而以對特定消費者的適應(yīng)決定成活。
　　世界上的多數(shù)產(chǎn)業(yè)都將面臨產(chǎn)業(yè)集中過程，產(chǎn)業(yè)集中過程是90%、99%甚至99.9%的企業(yè)的死亡過程。部分食品行業(yè)早就演繹了這樣的過程，未來還將有更多的行業(yè)演繹這個過程。

　　改變命運的邏輯

　　分析已經(jīng)改變命運的食品企業(yè)的發(fā)展歷程，我們發(fā)現(xiàn)三條值得關(guān)注的共性。

　　第一， 根據(jù)未來規(guī)�，F(xiàn)在，而不是根據(jù)現(xiàn)在規(guī)模未來。普通企業(yè)做規(guī)模時，是根據(jù)現(xiàn)在規(guī)模未來。如去年銷售額為5億元，今年計劃增長30-50%%，于是目標(biāo)定為“確保6億，爭取8億”。至于完成了6-8億元的銷售額能否改變企業(yè)的命運，則根本不在考慮之列。牛根生的邏輯是：2005年的銷售額必須達到100億元，因為只有達到100億元，才有資格整合對手，才會產(chǎn)生“資本聚集”效應(yīng)。于是，采取倒推法，2004年的銷售額必須達到50億元，2003年的銷售額必須達到20億元，2002年的銷售額必須達到7億元。牛根生的邏輯就是：根據(jù)未來規(guī)劃現(xiàn)在。所謂未來，就是確保自己的命運改變。
　　根據(jù)現(xiàn)在規(guī)劃未來，也許規(guī)劃成功了，但企業(yè)卻失敗了。根據(jù)未來規(guī)劃現(xiàn)在，規(guī)劃的成功就是企業(yè)的成功。

　　第二， 發(fā)現(xiàn)行業(yè)的戰(zhàn)略性機遇期。美國著名未來學(xué)家奈斯比特說：成功不是因為解決了問題，而是抓住了機會。誰能發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略性機會，誰就能抓住戰(zhàn)略機會。如果戰(zhàn)略性機遇之窗已經(jīng)關(guān)閉，企業(yè)就沒顛覆市場的機會。華龍和白象沒有抓住城市市場方便面的機會，但抓住了農(nóng)村市場方便面容量急劇擴大的機會。雙匯在城市市場沒有領(lǐng)先占得先機，但農(nóng)村火腿腸市場的快速擴容卻助雙匯成為行業(yè)老大。蒙牛的誕生之時，正是中國乳制品行業(yè)發(fā)展速度最快的時候。青島啤酒大規(guī)模并購之時，正是中國啤酒業(yè)整合的時期，青島啤酒采取了“先吃進去，再消化”的策略。
　　這些企業(yè)之所以能夠改變命運，就是因為他們抓住了行業(yè)的戰(zhàn)略機遇，這些戰(zhàn)略機遇可能是千載難逢的。現(xiàn)在，這些行業(yè)的戰(zhàn)略機遇已經(jīng)基本關(guān)閉，即使再給這些企業(yè)更好的創(chuàng)業(yè)條件，他們也難以取得相似的成功。

　　第三， 在戰(zhàn)略機遇期必須以顛覆行業(yè)為目標(biāo)。對于后來者而言，正常的發(fā)展不能改變自己的命運，只有顛覆行業(yè)才能改變自己的命運。而在戰(zhàn)略機遇期，恰恰存在顛覆行業(yè)的條件。為什么那些改變命運的企業(yè)的戰(zhàn)略機遇期的發(fā)展速度可能連續(xù)多年高達100%以上，因為只有這樣超常規(guī)的發(fā)展才能顛覆市場。想當(dāng)年，白象在規(guī)模遠(yuǎn)比競爭對手小的情況下，把新產(chǎn)品的價格拉低到不可想象的程度。因為白象根本就不是按照現(xiàn)有規(guī)模核算成本，而是按照未來的規(guī)模核算成本，即根據(jù)市場的規(guī)模核算成本。因此，在市場顛覆期，需要老板有超人的魄力。需要有不成功便成仁的決心。改變命運，其實只在老板一念之間。

　　下一輪改變命運的機會在哪里

　　戰(zhàn)略性機會是等來的，戰(zhàn)術(shù)性機遇是找來的。在一個行業(yè)，戰(zhàn)略性機會可能只有有限的幾次。但戰(zhàn)術(shù)性機會則是無限的。在失敗者眼里，到處是困難。在成功者眼里，到處是機會。抓住了機會就解決了困難。
　　在已經(jīng)實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中的行業(yè)，機會已經(jīng)很少了。比如上面提到的眾多行業(yè)，已經(jīng)只有戰(zhàn)術(shù)性機會，極少有戰(zhàn)略性機會了。在有些食品行業(yè)，則充滿了戰(zhàn)略性機會。怎樣判斷一個行業(yè)是否還有戰(zhàn)略性機會？只要符合下列兩個條件：一、這個行業(yè)還有數(shù)百家、上千家、上萬家企業(yè)，并且“老大不大”，即行業(yè)龍頭企業(yè)的相對規(guī)模并不大。二、這個行業(yè)不是天生分散的民族產(chǎn)業(yè)。
　　這樣的食品細(xì)分行業(yè)還很多，所以，機會也還很多。

(作者單位：山西財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院)